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2023年管理工作中的七种“浪费”.docx

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资源描述

1、管理工作中的七种“浪费 1、管理工作不能“等 “等待在管理工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。等待的浪费主要表现在以下几方面: 等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。很多工作是在屡次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报。任务虽已布臵,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题往下级身上推责任。 等待对方的回复。我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责。 等待生产现场的联系。职能部

2、门不主动去为现场提供效劳,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 2、把无序变有序 “没有规矩,不成方圆,缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱。如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事会造成更大的无序浪费。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考如何通过有效的方法把无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。 职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好似两个部门都管,却纠缠不休,使原来的有序反而变成无序。某个部门某个人,看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公

3、司利益时,进行了补位。这时就出现今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管的无序。 业务能力低下造成的无序:应该承担某项工作的部门和人员,因素质低下、能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序恢复到“有序的时间。一个有效的管理者应该是一个标准化的高手,能把复杂无序的工作标准化、标准化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。有章不循造成的无序:把公司的规章制度当成他人的守那么,没有自律,不以身作那么,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量

4、。 业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设臵,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理本钱。例如公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接那么语焉不详,实施时就会造成无序。 3、协调不力企业丧失凝聚力 协调是管理的一项根本职能,组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现11

5、2的协同效应。 工作进程的协调不力。由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。 上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布臵的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。 信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停

6、滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、方案的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递。 业务流程的协调不力。绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设臵对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。 4、让闲臵的“动起来 管理工作中的库存浪费称之为“闲臵。机构重叠,职能重叠形成人浮于事,使生

7、产经营要素不能得到有效利用,造成了闲臵的浪费。 固定资产的闲臵。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲臵。厂房、生产设备等因开工缺乏而导致浪费,使公司的本钱升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上,因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充满着乐观的估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果。 职能的闲臵或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设臵了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲臵,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作,职责有局部交叉重叠,好似谁都可以负责,其实是谁都不负

8、责。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效率。 工作程序复杂化形成的重叠。在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,那么业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。上级如果担忧失去权力,那么下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。 人员的闲臵。人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,为了防止上级“人浮于事的批评,就开始制造出额外的工作。例如总务部增加一个秘书,为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请

9、提交方案、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。 信息的闲臵。在当今竞争日益剧烈的情况下,公司内外充满着大量的信息,应从信息的目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再放大输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行铲除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、标准化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲臵的浪费。更重要的是思想不能闲臵,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲臵而发生的浪费。 5、应付现象最常见 工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果。应付

10、的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。 应付根底工作。在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常标准管理,缺乏踏实的根底工作,审核前突击外表工作,以应付审核。许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次会议上只会开出几个一般不符合项整改后自然获得通过。所以国内的iso9000质量体系资格证书的含金量越来越低。 应付检查。公司布臵的工作,没有按方案要求去完成,只做一些外表文章,去应

11、付公司的检查。干没干是态度问题,干得好不好是水平问题。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。 应付导致前松后紧。在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,那么将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 应付造成虎头蛇尾。在工作中没有方案与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更好。 6、拒绝“低效反复发生 人员安排不得当,原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;方案安排不合理,应该按方案完成的任务反复拖期;没有

12、一次把事情做好;方法不当,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做;高效率地完成了错误的工作损失更大。这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。 管理者的低素质。学习能力的缺乏,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上。只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才,有效地带着员工完成任务。因此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能

13、把责任简单地推诿给下级。 固步自封的僵化思想。过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。 7、管理必须真正有“理可依 管理本钱是企业本钱构成的一项重要组成局部,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用本钱。管理必须依“理行事,来控制本钱,减少浪费,否那么就会受到惩罚。“理在企业管理中具体指“目标、指标、预算、方案。 目标指标不合

14、理。管理是要有“理可依,但前提是“理是正确的。如果“理本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。 方案编制无依据。公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子和想当然去制定预算和方案,缺乏可执行性。对于非量化的工作不进行细化,不具备可操作性。短期方案没有围绕中长期方案进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。方案编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,无视了及时性。对于这种方案,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。 方案执行不严肃。上级没通知我,我不知道方案的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使方案无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使方案无法完成;公

15、司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到方案后根本不看,方案的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在一边,根本谈不到执行。 方案检查不认真。反正方案考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。方案出现了偏差,要么是方案报高了,要么是方案漏编了。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。 方案考核不到位。由于无法了解和掌握方案的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的方案中又没有表达或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。 投入产出不匹配。目标指标虽然完成了,但是本钱是否过高。投资回报率是多少。已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了方案,而硬着头皮干到底,不愿意成认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费 第二篇:管理工作中的“七种浪费工作中的“七种浪费 临近年终,工作总结和方案又要开始拟定了,你完成了年初制定的方案了吗。你的总结该怎么交。总结不只是对方案的

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