1、企业问题解决方案原创1 st车业方案物控的困惑与未来 pmc职能部门。是企业的cpu中枢结构，货仓那么是pmc方案物控的根底，方案物控中心能否实现资源的系统整合与优化配置，能否将企业的信息流、物流、资金流、人流等第一时间管控并最大效益化的运作，货仓部门将是这个运作能否取得成功的第一个初级根底平台。 解决方案物控的困惑问题，第一要解决货仓部管理与运作问题，这也是我长期从事资材、方案物控赖以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意亲自主抓的原由。 部门构建的问题。物控名存实亡与方案紊乱的问题必须解决。 建立有一定功能、督导监管流程良好运作的pmc有能力、从而让人信服的部门。 关于变革的种种。从某种意义讲
2、，我可以说是罗总的学生，没有对不起公司，进公司前后有家公司以高于目前2k不移的在三田，这次确实遇到很大困难，离开，有些事情是心有余而力缺乏。 不是我不想主导方案物控的系统改革，但是变革并非儿戏，只我可以承受，但是公司高erperp限制随意是管理的根本思想，突破关键人物，变革才能成功；管理改善贵案进驻，老板管控是一场博弈，曾到上海做过3“备料制有很多优点，但不。绿源新日的pmc方案物控的运作就相当的成功，yadi、riyang、aima、tail等有在做erp我建议只有当真正上系统的时候才砍掉它，不是因为我做的就袒护；就算系统也必须包含此模块，且输入查询也不比它方便，只是功能欠缺。 建立一个强大
3、的pmc部门：要么就别弄，要么就正正规规的组建，否那么将弄巧成拙。将方案跟单纳入、销售跟单实行双重管理、采购实行双重管理、将货仓部并入。双重管理的方案是：低信任度方案，采购销售的核心价值成分由财务或老板管理，其行政职能局部由pmc局部统筹；信任度高时，可以一并管理； pmc资材部的职能表达。接到订单、分析需求、缺料清单生成、物料方案排程、物料交期回复、采购与供方管理等问题解决、生产方案排程、订单交付回复、人员设备、产能品质工艺重点评审、生产指令单下发、过程问题跟催跟进协同解决、成品包装交付。 如此未来。以上问题的解决就可以实现企业物流的快速、高效运作、降低本钱、提升产能、提高品质、翻开高盈利的
4、阀门，迈入一个更高更好的三田时代。 企业问题解决方案1.st管理效益的困惑与未来yzh原创心得无须传播 第二篇：解决问题1解决问题 1.学校发练习本，发给16个班，每班204本，全校还需要留50本作为备用。学校应买多少本练习本。 2.某市郊外的森林公园有124公顷森林。1公顷森林，一年可带尘约32吨，一天可从地下吸出约86吨水。1这个公园的森林一年大约可带尘多少吨。2这个公园的森林一天大约可从地下吸出多少吨水。 3.春芽鸡场星期一收鸡蛋160千克鸡蛋，18千克装一箱。最多能装几箱。 4.这本杂志是月刊，每月发行一期。最新的一期是第72期。这本杂志创刊多少年了。 第三篇：企业文化的问题与解决方案
5、企业文化存在的问题和解决方案 一、企业文化与企业开展之间的辩证关系 从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远开展起着举足轻重的作用。 从企业员
6、工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工根本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规那么。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样
7、的企业文化能使企业真正立于不败之地。 二、我国企业文化建设中存在的误区 1、注重企业文化的形式而忽略了内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业ci形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和开展过程中的根本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准那么和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的根本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才
8、是比拟完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的开展产生不了深远的影响。 2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践 有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业开展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它
9、是渗透于企业管理的体制、鼓励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。 3、无视了企业文化的创新和个性化 企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的开展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反响的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某
10、一文化背景下，将企业自身开展阶段、开展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和根本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。 如何解决现在存在的问题 一构建企业价值观，确立效劳文化 企业员工的价值观念和行为标准是组成企业文化的根底，指导企业员工日常工作。一般来说，构建企业文化应注意如下三个方面： 一是开展企业文化。 二是加深效劳文化在企业的根基。 三是宣传企业战略和战术。 效劳文化建设是一个长期的构建过程，它需要通过坚持不懈的熟悉领会，形成员工的日常
11、习惯和理念。价值观作为企业的核心，是关于企业价值的理念、方向、立场和看法，能指导员工行为、并进行考核、反响，它引导组织行为的开展方向。 二构建效劳型战略 通过构建效劳型战略，企业可以提供顾客满意的优质效劳。这要求企业高级管理者创立有鲜明特色的效劳型企业。效劳型战略要求企业定义与企业理念和战略相关的效劳概念。如果不能明确效劳的定义，那么企业就无法充分确定目标、配置资源和考评员工绩效。因此，企业在人力资源建设中，岗位设计、绩效考评、鼓励政策都应围绕效劳展开，让员工养成效劳自觉性，并将此融入日常工作。如果上述措施偏离效劳型战略，将会误导员工的行为，不利于效劳型企业的构建。 1、企业文化的构建要以人为
12、本 首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比方说，有的员工非常保护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改良产品形状和功能等等，这些都是比拟好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的根底要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素根底 上成长起来的。 其次，立足于内部。对
13、于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不符合实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。 再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何
14、一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质那么很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。 第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中表达出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、标准自己。如果这种被动的约束与标准不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外
15、在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户效劳、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。 第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可无视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业开展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作到达全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文
