1、To,BTo,B 销售摆脱销售摆脱“神秘力量依赖症神秘力量依赖症”干嘉伟 11 月 1 日,被认为是中国最懂 To B 销售的人之一千嘉伟,在高榕资本举办的榕汇企业服务 CEO 闭门会上,围绕 To B 销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。To B 销售组织两个关键问题 1.自营还是渠道合作 很多创业公司都关注一个问题,销售是自营还是找渠道合作。我对初创公司的建议是早期自营打样;打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道。早期自营,才会真正知道销售效率如何,才能了解到客户的真正需求。而渠道商其本质就是挣钱,并不会和创业公司“共度时艰”。在产品打磨期,尚未完全了解市场的真正需求,产品也要经常调整,
2、这时候交给渠道商,对双方而言风险都很大;非标,即以前市场上没有出现过同类产品和服务,也不能指望代理商帮你中蹚出一条路;低毛利产品,需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意,渠道商亏钱,则你亏得更多,所以在这 3 个阶段要慎用渠道商。2.如何设计提成制度 有关 To B 销售提成制度的设计,有 3 點基本框架:第一,目标薪酬。制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是,在某地做某工作,多少钱的薪资是有竞争力的。第二,固浮比,即底薪与提成的比例。对于创业公司而言,固浮比越低,成本越低;但固浮比太低又招不到人,因此要设计在一个合理的水平。须知,较低的固浮比可以让好坏差距拉大,刺激管理杠杆。第三,费比,即
3、销售和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比,只能逐步改善,永无止境地去追求。从亏钱,到赚钱,再到巨赚,把多出的钱投入到流量、技术、品牌等。例如,美团最开始不赚钱,曾在 2012 年中降了 4 次销售提成,导致当时团队怨声载道。但费比降低后,多出来的钱可以用于购买流量,买了更多流量后销量就更高,之后有了更大的市场影响力,能拿到更好的供给、要求更高的毛利。销量增加之后,尽管提成下降,但两项相乘,销售人员的总体收入上升,这就是良性循环。突破 To B 销售管理天花板 1.突破销售管理人员的瓶颈 首先,要知道销售管理的难度和规模决定平均管理水平。以电销和直销为例进行对比,电销的管理难度就比直销
4、低。电销的呼叫中心相对标准化,更易管理,销售水平偏差不多,分布呈纺锤状;直销销售上班就出去跑客户了,管理起来更难,而且销售好坏差别非常大,分布呈金字塔状。对于销售模式,市场上大部分的销售,所面对的潜在客户数都是两三位数,活动半径也多在本市、本省。而当客户数达到了五六位数,就完全不同。所以,销售管理的规模差距,决定了作业模式和管理水平根本上的差异。其次,要合理地外部引进或者内部培养销售人员。如果你的潜在客户数多,市场上 99%的销售都满足不了你的诉求,这时内部也很难培养,则必须要外部引进。此外,人才还得自上而下引进,不要从中间开始引进,这样方法论才适用整个公司,不会出现“打架”的情况。核心组织能
5、力自建也很重要。对于内部培养,可以建立“师徒制”,即新人进来除了主管,还有一位师父。这种制度有利于新人“活下来”,还可以通过带徒弟的方式,观察师父是否有潜质成为管理人员。之后让潜在的管理人员,平时可以参与一些管理工作,等到真正做管理的时候,不至于手忙脚乱。同时,采用“早启动晚分享”方式,即每天下班前,主管把大家聚在一起,每个人分享一个亮点和一个可以改善的地方。而不是销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监等,那都是“神秘力量依赖症”。2.销售团队基本管理问题 有人会说 90 后、00 后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题,关键是时代在变,人性是不变的。所以管理不要刻舟求剑,管理就是
6、和人打交道,要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面,激发人性好的一面。又有人说老销售出现了懈怠。须知,人均客户数一定会达到一个动态平衡点。而这个动态平衡点,取决于客户数规模、客户分布、lT 和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是 100 家客户,而老销售服务的客户数已经达到了 110 家,就不用再折腾了;如果只有 50 家,还没有达到平衡点、“未老先衰”,那就需要从管理和佣金设计两头使劲,比如压低老客户订单的提成。并且,销售培训主要是靠直接的管理人员,不要依赖培训团队。和依赖培训类似,销售管理做得不到位、业务没做好,一些公司还会依赖市场部、依赖 GR、依赖企业文化,这些都是“神秘力量依赖症”。也有 To B 公司采用矩阵式管理,即在总部设立各事业部,在各区域设分公司。这种管理方式适合很成熟的企业去运作,需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司不要轻易玩矩阵式管理,内部会面临趋利避害的人性,导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力,分散后可能会面对不同的竞争对手。创业公司还是要先做端到端的闭环,当下可能牺牲了一部分协同效应,但是要先占市场,再拧毛巾”。【编辑 彭婕 E-mail:email protected