1、工作总结与工作思路 为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。 一、一年工作反思 本钱控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度；质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进； 人员操作技能未能向装配和起重以外工种开展，2023年方案培养2名点焊操作人员；宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理； 班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。 这些，将是2023年实现根底管理提升的主要内容，我们将全面组织学习丰田精益生产方式，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织
2、适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。我们有决心、有信心在2023年使班组的各项管理工作再大跨一步。 2023年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作方案实施各项工作的提升活动。 随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动方案并细化逐月进行实施。 一、现场5s与物流1、现场提升 全年班组按照5s管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。 班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；
3、 制作各种适宜的标语，美化现场环境；实施班组管理板的更新，更具实效性； 根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5s模板；合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场平安，因此，画定操作区域，设定明显标识。 2、物流与产能提升 2023年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已到达当班日产150160台的目标； 对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000
4、台； 为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的筹划也已完成。通过实验，单台生产时间约为2023分20秒，方案如果实行，每天的生产能力将提升40台左右。 二、本钱控制与改善1、本钱管理改善 一对各项本钱指标进行了修订。为了让本钱更具可控化，班组将本钱指标分解到个人，让组员都参与到本钱管理中去，建立了本钱目视管理看板，实施岗位本钱投入产出报表。二制定了全年降耗减废方案，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。 三开展经济运行分析，对领料单回收进
5、行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了标准管理，对每一个品种进行产品标识标注。 2、消耗控制 班组全年共完成拼厢37443台，本钱消耗1352377.30元，定额135372023.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产本钱比2023年36.33元下降了0.21元。 对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验.3、工作改善 班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率20230%。 三、产品质量与工艺管理1、质量管理 班组iso9000体系符合率202
6、30%，wsl达标无不合格工程。 一年来，班组不断加强岗位自控建设，到达缺陷件有标识，建立缺陷信息反响机制，严格执行“三自一控，信息根本能够反响到班组质量员和班长处。 全年共实现qc成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。全年无批量性或重大质量质量事故发生。 不断深入spc在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在spc运用的根底上，坚持开展“工序诊断活动。 修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。 2、工艺管理 为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和效劳
7、活动。建立岗位作业报表制度，深入反响生产线上的问题。班组根据工艺要求，自主编写了标准作业指导书。 四、平安生产与设备维护1、平安管理 班组在不断稳固“特安评成果的根底上，全年无平安事故发生。 班组全年平安工作的重心放在了加强人的平安意识上，目的是想以此杜绝人的不平安行为、环境的不平安因素、物的不平安状态，以防止平安事故的发生，为此，班组开展了形式多样的平安活动，让组员广泛的亲身参与：组织了平安测试、开展了当一天平安员活动、读平安文章、写平安心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说平安，班组所有新员工20230%进行了平安教育，同时不断创新平安教育艺术。 班组2023月份代表公司参加了在黄山举行的集团
8、平安生产优秀班组交流会，并获得“平安生产优秀班组称号。 2、设备、工装管理 完成班组所有设备tpm模板的编写并上墙。班组设备、工具两次校对性造册。 为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。完成日常预防性维修和生产线油漆。完成局部工位器具的改造。 五、组织建设1、制度完善 围绕精益创立的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、平安目标和信得过内容2、民主管理 2023年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想方法出点子。进行了班委工作
9、民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和效劳水平。 3、精益推进 班组从7月份开始，进行了精益班组的创立，并取得一定成效。班组实行月度方案、总结制，围绕“精益二字，在生产、质量、工艺、培训、平安、设备、本钱、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，防止等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。 六、岗位技能和学习型团队建设 班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时方案实施多能工训练，根本到达方案目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。 为了营造学习的气氛，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让lt活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。 第7页 共7页
