1、设计部绩效考核方案设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司开展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的开展，特制定本方案。二、根本原那么（一）透明原那么考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原那么在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的
2、评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反响给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原那么员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原那么考核结果是以各种统计数据和客观事实为根底的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能防止个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）开展原那么绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的开展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核
3、时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政
4、人资部门沟通并提出意见和建议。绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反响面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司开展战略的有效实施。（一）绩效沟通的目的通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效方案进行调整，使之更加适应公司开展的要求，更加适应环境的需要。及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮
5、助。及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。（二）绩效沟通的内容被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着缺乏。员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭转局面。考核者采取何种行动来支持被考核者。七、绩效面谈在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。（一）绩效面谈遵循的原那么建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，
6、就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的气氛。双向沟通，防止对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原那么和事实，对自己错误的观点要勇于成认。优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而无视另一个方面。问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。（二）绩效面谈的目的对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达
7、成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进方案。认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到鼓励作用。指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和缺乏之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。制订绩效改进方案和培训方案。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进方案，并依照考核结果和培训需求商定培训方案。协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期
8、的开始。八、考核等级考核等级根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S、“A、“B、“C和“D。具体等级标准见下表。考核等级表九、结果应用（一）作为绩效改进方案与培训方案的主要依据各级评估者和被评估者应及时分析评估中局部工程未到达绩效标准的原因，并制订相应的改进措施方案。评估者有责任为被评估者实施绩效改进方案提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而鼓励员工在做好本职工作的根底上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。（三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据一年中全部成绩在“A或以上，且至少五个月考核结果为“S的员工，具有晋升或涨薪资格。对于连续两个月绩效评估结果为“D的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加行政人资部门组织的脱岗培训，经培训考核合格前方可重新上岗，否那么予以辞退。半年内出现3次“D的员工，做辞退处理。对于年度或半年度绩效评估结果为“D的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的根底上，向公司提出免职或降职处理的建议。考核表1考核表2
