1、信息化的国企特色 由于资产兼并、重组等诸多历史因素，上广电（sva）共有200多个子公司，而且大多数已经有了各自的信息系统，由此造成集团很难实现统一、集中的信息化管理。 上广电“先有儿子、后有老子，造成很难从集团层面整体推进信息化。在这种情况下信息中心要有所作为，就得按照集团的管控方式，重新走出一条信息化的新路。 企业的开展，往往受到历史遗留因素的限制;企业信息化建设同样如此。上海广电（集团）（sva，以下简称“上广电）就是这方面的典型。 在上广电，企业开展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在上海国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子。正是这种
2、特殊的企业组织模式，使得在上广电集团在开展信息化建设方面困难重重、阻力不少。 魏革新身为上广电信息中心负责人，必须在这条信息化道路上小心地摸索前行，才能趟出一条新路来。 历史因素的困扰 上广电是个庞大的家族，集团旗下共计有200余家子、孙公司，2023年上海工业企业百强中有2023家是隶属于上广电集团的。公司结构从上而下到达了5级之多，员工近3万人。这些简单的数字背后，是复杂的企业管理和信息沟通难题。 上海广电集团成立于1995年，1997年进行资产重组。多年来，上广电集团紧紧抓住资产重组机遇，结合深化国企改革、提高外资利用水平、加快产业结构调整，到目前为止，上广电已经涉及到包含光电显示器件（
3、如液晶面板等）、信息产品制造、宽带增值效劳等多个领域。1997年，重组后的上广电旗下拥有了很多本身规模庞大和产、供、销完整的子公司，使集团对子公司的管控模式选择上存在较大的局限，并最终选择了战略管控模式。 在企业信息化方面，各企业信息系统（包括erp系统）各自独立，既不相同、又不相通，各种数据标准林立。“集团内部各个子公司的信息系统，涵盖了it行业常见的国内外各种erp系统、也包括各种定制开发的系统，而且这些系统与其企业的管理已经形成一体，导致集团信息化第一个问题就是如何处理好这些既有历史问题，是否需要整合，如何整合。提起上广电集团信息化起步之初的环境，魏革新显得很无奈。 每个子公司各自为政的
4、格局让上广电在集团层面上的信息化进展缓慢。2022年，上广电曾经准备在全集团上马一套国外某erp系统，原定的方案是将通过资源整合，将各企业的业务都统一到这套新的系统之下，实现集团的管控目标，但问题在于“集团旗下业务太多，各个子公司自成体系，推动这套全集团的系统，阻力太大。最终的结果是，这套耗资数百万元的erp系统无疾而终。 “由于管理结构的复杂性，集团在管理控制的程度上难以把握：假设管得太深，怕影响子公司的日常运作;管得太浅，又怕失控。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业集团的现状，集团的信息化整合也绕不开这个现状。魏革新说到。 集团信息化：上下通达 “集团的各个部门、各级管理机构
5、都直接或间接向子公司要数据，每个部门、各级管理机构都有一个各自的统计、分析口径，导致管理层所需的数据重复严重、结果不统一;各子公司往往需要向多个上级公司汇报数据，导致数据采集过程消耗大量的人力本钱，子公司的员工也是不胜其烦。魏革新介绍到：“集团与子公司的数据交流，非常需要一个便捷统一、集中共享的平台。 耗资几百万元的集中erp失败之后，集团信息中心开始思考：重组后的上广电必须按照集团新的管控模式，重新走出一条信息化的道路。信息化的路径如何选择才能避开历史因素的掣肘，又要能满足集团管理的实际需求。这些问题考验着上广电信息中心的工作思路。 “集团等管理机构需要关注哪些信息。需要借助什么样的信息化手
6、段。与具体的经营性企业不太一样。管理机构主要关注是企业运作中的阶段性结果，而不是那些过程量，不是每一笔业务的处理过程。魏革新如是说。因此，主要用于资源方案和流程管理的erp系统并不是集团等管理机构最需要的信息化工具。同样，子公司需要汇报的数据，要有统一的标准和标准，要有统一、完整的数据根底，要有统一的口径。“不能因为有同的管理要求，就今天上报这种类型的报表，明天上报那种类型的报表。 作为集团信息中心的负责人，魏革新还必须考虑到实施信息化的推进途径，即先做什么，后做什么，既避开历史的不利因素，又解决当前的信息化需求。 因此，一个新的规划，一套集团管理层适用的集团数据中心系统（又称商业智能，bi）
7、成为集团信息中心新的工作目标。“对于上报的各类数据及历史沉淀数据，领导可以通过bi的功能进行灵活分析。魏革新认为，“bi系统解决的是预算控制与分析决策等问题，而不是具体的业务处理过程，能满足上广电今天的管理需求。同时，bi系统位于erp等系统之上，各个子公司可以通过技术手段，与集团的bi系统进行数据交换，而不必推倒子公司的原有系统重新来。 通过集团数据中心的建设，在各级管理层可以共享利用bi强大的报表功能和数据分析功能进行预算控制、业绩管理以及分析决策。而各级子公司那么用这套系统作为数据上报的惟一途径，不必再面对集团多个职能部门、多级管理机构。 2023年5月，经过多方比较和调研之后，上广电正
8、式采用microstrategybi工具建立集团的数据中心。利用数据中心的采集模块，各子公司上报一套数据，并形成每月上报的月报制度。集团等各级管理机构、各管理部门等全部通过机集团数据中心共享、获取相应的数据，借助microstrategybi工具强大的分析处理功能，使相关管理层能够及时了解、分析子公司的经营异动的情况。此外，集团数据中心还与人力、审计制度相结合，协同发挥数据监察的作用、保证数据的完整性、准确性和及时性，完全到达集团战略管控的要求。 “信息系统的成功，不但是信息系统的建立，还有运作与执行的问题。由于bi系统属于集团建设工程，各子公司要么手工填入相关数据，要么自行完成自有信息系统与
9、bi系统的数据交换工作。因此，最初每月一报的要求并不能保证准时完成，各职能部门还是改变不了重复要求下属企业上报数据的习惯。为此，魏革新就这样的问题曾屡次向上级主管领导汇报，并在集团一定层面通报批评，甚至提交集团总裁办公会等管理结构进行协调。“最终，各企业上报数据也及时了，以往各个职能部门重复向下面要数据的习惯也被改正过来，他们也从bi系统中拿到了所需数据，得到了很大的好处。 bi工程还成功解决了上广电无法完全掌握子公司资产变动状况的难题，现在各公司在集团数据中心都有惟一的账号;企业如有变动，数据中心也有相应的变化，各管理层对集团组织架构的掌握一目了然。 到2023年年末，第一期20余家子公司已
10、进入集团bi系统中;到今年2023月份，第二期90多家企业进入该系统;同时，相应统一的产品等信息标准、标准也都已形成。在这两期工程的根底上，信息中心的下一步工作思路是围绕集团数据中心建设横向拓展：一方面将数据中心工程建立的信息标准、标准，进一步向全集团推广;另一方面，通过数据中心形成对各企业业务管理的要求，推动企业信息化建设，推动企业业务管理的标准和提升。最终实现企业信息系统的逐步统一、集中，实现集团数据中心与各企业信息系统的顺利对接。 从小处开始信息化 在上广电推行bi工程也遭遇到了相当大的阻力，上广电信息中心的解决方法充满了国企特色，当然也到达了较好的效果。“数据如果不能按时上报，就在集团
11、内部通报，人都有互相攀比的本性，最终大家都不想挨批评，都不愿落后，都加快了上报工作的进度。不仅如此，为了推动此项工作，魏革新有时还跟某些子公司的负责人打招呼，“如果再有集团等管理机构的职能部门找你们要数据，你们可以一概不理。针对国有企业集团的信息化，魏革新总结了以下几条经验。 首先，信息化要有规划，同时工程要从小处开始，从阶段性成果着手，有了阶段性成果，让人看到了效果，他们就会来支持和参与信息化。特别是经历了erp系统的失败之后，信息化如何才能先做出点效果，然后再逐步推广，真正为企业管理带来效益，成了一门重要的学问。这也是为何在工程之前，魏革新就要求厂商为其制作demo的原因所在。 其次，工程推广一定要有领导的支持，同时也要有一定的技巧。碰到任何困难，一定要想方法积极去解决，包括找领导支持、协调。如果一个问题没有解决，积累下来就是多个问题，多个问题就会影响信息化工程的效果;一个工程效果不好，再推动其他信息化工程难度就更大了。 最后，信息中心要加强宣传工作积极推广信息化，要在各种场合宣传信息化的好处，包括企业的内刊和大会、小会的发言时机等等。 第7页 共7页
