1、EPC工程总承包项目管理概念EPC工程总承包项目管理概念 EPC项目管理EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，到达缩短工期、降低投资、节约本钱、保证质量的目的。EPC模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险包括自然、经济风险一般都要求承包商来承当，这样，项目的风险大局部转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承当更多的责任和风险，承包商需要
2、整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承当的风险也因总包商承当着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和本钱等责任而变得更为巨大。通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、附属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、本钱和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。课程对象工程项目副总、工程项目总监、方莹:美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委
3、培训中心特聘讲师工作经验：曾就职于新华控制工程、美国爱默生公司中国、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上 培训讲师经验：除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要效劳企业有：上海电信、东方网络通信、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海群众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集
4、团、神达、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一群众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。课程内容EPC工程总承包项目管理概念什么是项目项目的根本特性两类项目过程什么是工程项目工程项目管理模式的演变和开展项目生命周期和项目阶段 什么是项目管理项目管理的主要内容项目管理过程组及子过程分布什么是项目管理效劳PM什么是项目管理承包 PMC 什么是 EPC
5、工程总承包什么是 Turnkey交钥匙工程什么是 D-B 合同项目 工程总承包项目管理主体的根本特征以项目管理为中心以专业部室管理为根底项目的矩阵管理项目经理负责制 工程总承包和项目管理的市场准入 EPC工程总承包项目管理实务EPC工程总承包产品实现过程创造项目产品的过程项目报价管理项目报价管理组织系统项目报价程序项目报价文件的组成项目报价估算 项目初始阶段工作研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员编制项目方案召开项目开工会议发表项目协调程序编制初期控制估算发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度方案编制设计
6、方案编制施工方案编制开车方案编制项目质量方案编制项目财务方案 设计管理设计在工程总包中的主导作用业主选择优秀的设计公司设计程序和设计阶段的划分设计矩阵管理版次设计采购纳入设计程序设计与施工的衔接设计与开车的衔接 采购管理采购在工程总承包中的地位和作用工程公司采购部的组织机构采购经理采买催交检验运输材料控制采购与施工的衔接 施工管理EPC工程总承包项目中施工管理的特点工程公司施工部组织机构项目各阶段施工管理主要任务EPC工程总承包商的施工经理施工分包施工技术管理施工进度管理施工费用管理施工质量管理施工安全管理施工材料管理施工现场综合管理施工与设计、采购、开车的衔接机械竣工工程管理权移交 开车管理
7、开车效劳在工程总承包中的意义工程公司开车效劳组织机构开车经理与开车工程师开车效劳提交的文件施工阶段与开车阶段的划分开车效劳与设计、采购、施工的衔接现场开车效劳组织预试车投料试车生产考核 项目管理过程 项目启动签订工程总承包合同任命项目经理组建项目组 项目筹划项目范围筹划形成项目范围说明和项目范围管理方案。项目范围定义对项目范围进行分解，形成WBS。项目活动定义列出项目活动一览表。项目活动排序确定项目活动之间的逻辑依赖关系。项目活动历时估算估算每项活动的工作时间周期。项目进度方案编制根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度方案。项目风险管理方案编制制定如何管理项目风险。项目资源筹划确定
8、项目活动所需人、设备和材料及其数量。项目本钱估算估算完成项目所需的本钱。项目本钱预算把项目估算按WBS分解和按进度分配。项目方案编制汇总项目各方面的方案，编制成连贯一致的方案。项目质量方案编制确定项目质量标准及到达标准的方法。项目组织筹划确定项目组织、职责、报告关系。项目人力资源筹划如何获得项目所需人力资源。项目信息沟通方案编制确定项目干系人的信息和沟通需求。项目风险识别识别可能影响项目结果的各种风险。项目风险定性分析定性地排列风险对项目目标的影响程度。项目风险定量分析测量风险发生的概率和净值。项目风险应对方案编制制定一旦风险发生的应对步骤和方法。项目采购方案编制确定采购品种、数量和时间。项目
9、询价方案编制编制询价文件和确定询价厂商。项目实施执行项目方案通过执行项目方案，完成项目产品，实现项目目标。质量保证实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。项目团队开发提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。信息传递及时向项目干系人提供所需信息。招标从项目组织之外获得项目所需资源。供方选择评标、定标。合同管理销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关系。项目控制综合变更控制协调整个项目的变更。一方变更影响其它方变更项目范围验证正式验收项目的范围。包括功能、特性和质量范围变更控制对项目范围的变更进行控制。进度控制控制项目进度方案的变化。费用控
10、制控制项目费用预算的变化。质量控制监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。绩效报告收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。风险控制跟踪已识别的风险，保证执行风险管理方案。项目收尾 工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：机械竣工含竣工试验，业主接收，管理权移交，签发接收证书进行结算。预试车、投料试车含竣工后试验 ，生产考核，业主签发考核合格证书。缺陷通知期满，业主签发履约证书进行决算 。项目管理的主要内容项目综合管理项目方案编制过程。项目方案实施过程。项目综合变
11、更控制过程。项目范围管理项目启动过程项目范围筹划过程。项目范围定义过程。目范围验证过程。项目范围变更控制过程。项目进度管理项目活动定义过程。项目活动排序过程。项目活动周期估算过程。项目进度方案编制过程。项目进度控制过程。项目本钱管理项目资源筹划过程。项目费用估算过程。项目费用预算过程。项目费用控制过程。项目质量管理项目质量筹划过程。项目质量保证过程。项目质量控制过程。项目人力资源管理项目组织筹划过程。项目职员获得过程。项目团队开发过程。项目信息沟通管理项目信息沟通筹划过程。项目资料分配和传递过程。项目绩效报告过程。项目信息管理收尾过程。项目风险管理项目风险管理方案编制项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对方案编制项目风险监控 项目合同管理工程总承包合同与分包合同工程总承包合同管理系统合同文件管理预付款保存金工程款支付合同变更管理争议裁决程序索赔管理履约证书 工程总承包项目管理根底工作工程公司组织机构 部门职能岗位职责人力资源设计 物力资源设计财力资源设计技术资源设计质量管理体系 项目管理体系程序文件作业指导文件工作手册标准工作分解结构代码与编码系统设计工作包辞典设计人工时定额合格供货厂商名单施工管理根底工作项目管理软件信息管理系统 讲师助理：刘爽 联系方式 QQ：1066924889
