1、国有企业全面预算管理研究摘要二十一世纪的经济高速发展，市场竞争日益激烈，各界纷纷探索着新型管理模式以适应生存发展的需要。随着国有企业改革进一步深入，国企迫切要求革新陈旧的观念以及落后的管理模式。全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，但是弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。我国在本世纪初开始由政府在国有大中型企业中正式推行全面预算管理，标志性事件是由国家经贸委发布的关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见。但是，国内企业尤其是国有企业在该领域的研究与应用尚处于起步阶段，与发达国家之间
2、仍然存在着较大的差距。因此，国有企业的全面预算管理研究是一项有待深入研究的课题，对于深化国有企业改革，加速其健康转型，降低运营成本，优化资源配置，实现战略目标具有重要作用。本文采用了规范性研究结合案例分析的方法，首先对全面预算管理的研究背景与基础理论作了详细综述，为之后的研究提供一定的理论指导。在此基础上对当前中国国有企业中全面预算管理的实施现状及普遍存在的问题进行了考察与探讨，进一步从组织体系、制度体系与循环体系三个维度构建了全面预算管理框架结构。在构建整体框架体系的过程中，本文重点阐述了基于战略导向的全面预算管理，将战略核心理念引入到预算编制、执行与考核之中，通过平衡计分卡（BSC）等现代
3、企业管理工具将战略与预算对接起来，有效弥补传统预算存在的缺陷以及当前全面预算管理尚存的不足之处。基于对前述理论与现状的全面剖析，本文特别选取一大中型国企作为研究对象进行了重点案例分析，对其全面预算管理实施背景，历程，工作开展，体系构建，方法选择，评价考核等环节作了详细了解与介绍。该国企在实施全面预算管理中引入了战略管理的理念与方法，在数十年的实践中取得了良好的经验效果，值得其他企业的借鉴的同时依旧也存在着不足，最后本文基于此案例为今后我国国企全面预算管理的完善与发展提供了一定的对策与建议，并对今后的研究方向与本文的不足之处进行了总结说明。关键词：全面预算管理；国有企业；体系构建；战略导向目录摘
4、要1目录31.引言51.1选题背景及意义51.2研究内容及框架61.3研究思路与方法72.全面预算管理概述72.1全面预算与传统预算的区别72.2全面预算管理研究成果综述92.2.1国外文献回顾92.2.2国内文献回顾113.国有企业全面预算管理实施现状及存在的问题123.1国有企业全面预算管理的发展历程与实施现状123.2国有企业实施全面预算管理的意义143.3国有企业全面预算管理存在的问题154.国有企业全面预算管理框架体系的构建164.1国有企业全面预算管理的组织体系构建174.1.1预算决策机构职能184.1.2预算审议机构职能184.1.3预算办事机构职能184.2国有企业全面预算管
5、理的制度体系构建194.3国有企业全面预算管理的循环体系构建194.3.1全面预算计划与编制系统204.3.2全面预算执行与控制系统224.3.3全面预算管理考核评估系统225.国有企业战略导向型全面预算管理体系的构建245.1战略的含义245.2战略规划与全面预算的对接模式256.大型国有企业CQ公司推行全面预算管理案例分析296.1 CQ公司简介296.2 CQ公司实施战略导向全面预算管理背景缘由296.3 CQ公司实施战略导向全面预算管理方案306.3.1组织体系建立与责任中心划分306.3.2完善全面预算管理步骤流程316.3.3平衡计分卡（BSC）战略管理系统的应用326.4 CQ公
6、司实施全面预算管理的效果分析337.国有企业全面预算管理的完善建议348.结论35参考文献361.引言1.1选题背景及意义二十一世纪的企业要想在当前日新月异的市场环境中保持竞争优势，严格且灵活的成本管理相当关键。企业通过预算的方式对企业的生产经营实施约束与计划。随着中国经济的飞速发展，特别是加入世贸以来与全球经济的接轨，我国企业受到了来自当今经济形势与市场竞争的严峻挑战。如何在激烈复杂多变的市场环境中取得制高点是我国企业必须面对的紧迫问题，急需转变发展理，淘汰落后的管理模式，适应新的环境对企业经营与管理提出的更高的要求。与此同时，我国拥有数额庞大的经营性国有资产，据2011年一份美国相关机构报
7、告显示称我国国有企业产值占经济总量接近50%国有企业在我国经济中起着关键性的控制作用。在我国经济社会发展的初级阶段，国企经营环境具有复杂性和多变性。随着我国国企不断深化改革，国企必须在激烈的竞争环境中改善经营管理，提高自负盈亏的水平。因此，我国国有企业的管理模式必须由粗放型向集约型转变。实施全面预算管理正是促进国企优化资源配置，提高经营效率，加快健康转型的一种重要途径。2000年，在国资委和财经委的大力推动下，我国国有大中型企业全面预算管理体系正式走上轨道，且经过数十年的实践和积极探索，国有企业在实施全面预算管理方面取得了宝贵的经验与较为显著的成效。但是，当前国企的全面预算管理实施依旧有着传统
8、预算的痕迹，一些从观念到执行上的遗留病根并未得到根除，比较突出的包括没有调动全员积极性，没有从观念上认识到全面预算管理的重要性和管理本质，单纯将其作为一项简单的财务工作一切由财务部门延续传统思想和手段进行全面预算规划，还有重计划轻执行，以及预算与战略目标严重脱节等等问题，有待在今后的研究和实践中解决和改进。基于以上背景，本文在充分汲取和借鉴相关理论与实践经验的基础上对国有企业的全面预算管理进行了研究。目的在于实现预算在经营管理中的全面性，通过平衡计分卡等对接工具实现预算服务于企业战略目标的使命。对企业全面预算管理体系进行了研究。总结起来，本文选取这个题目主要包括两方面原因。一是改革开放以来，特
9、别是参与到国际竞争中之后，我国企业面临着一场管理上的改革。国企作为我国支柱性经济力量，必须坚决摆脱过去依靠政府依靠政策吃饱饭的局面，转变企业管理模式，建立现代企业制度，全面预算管理就是这样一种科学的非感性的量化的系统工具。这一点也已经在实践中得到了很好的证明，我国国企必须探索出属于自己的先进的全面预算管理系统。二是全面预算管理在当前的国企实施管理中依旧存在着旧疾没有得到根除，注重短期利益忽视长期目标是其中一大症结。融入战略管理理念是从根本上提升全面预算管理服务水平的关键。我国绝大多数国有大中型企业之所以全面预算管理水平与国外先进企业的管理水平具有较大差距，没有融入战略思想与战略工具方法是一大原
10、因，十分值得我们关注。1.2研究内容及框架本文仔细分析了选题背景，说明了选题来源，对全面预算管理的相关理论基础作了较为全面的了解，进而阐述了当前国有企业全面预算管理的实施现状，指出了一些普遍存在的问题，较为全面的构建了预算管理体系框架。重点对国有大中型企业CQ公司的全面预算管理实施作了案例研究，并对其实施效果作了分析，基于问题给出了推广性建议。根据以上逻辑，本文主要分为八个部分，结构安排如下：第一章为引言，主要目的在于分析当前经济背景，说明选择的来源，同时对研究的主要内容和方法路线进行总括说明，理清全文思路。第二章为全面预算管理概述，主要阐述全面预算管理的基础概念与相关理论，回顾国内外的研究成
11、果，为进一步的研究奠定理论基础。第三章为国有企业全面预算管理实施现状及存在问题，主要内容就是回顾预算管理在我国的发展历程以及当前在国企中的应用状况，并指出一些问题为后续研究建议提供方向指导。第四章为国有企业全面预算管理框架构建，全面描述了国企全面预算管理组织体系、循环体系与制度体系的构建，系统阐述了全面预算管理在国企中的实施架构。第五章为国有企业战略导向型全面预算管理框架构建，主要是针对当前国企全面预算管理中存在的短视行为，在前四章研究的基础上重点引入了战略导向型的全面预算管理，采用平衡计分卡将预算与战略相互连接成一个整体，有助于企业战略目标的达成。第六章为国有大中型企业CQ公司推行全面预算管
12、理案例分析，主要是选取我国具有代表性的采用了战略性导向全面预算管理的一家国有大中型企业进行分析，通过对该企业全面预算管理制度流程的细致研究，一方面为其他国有企业预算管理提供借鉴经验，另一方面对于其存在的问题找出相应对策或者推广性建议。第七章为基于案例研究对国有企业全面预算管理的完善建议，主要是在前述理论研究与案例分析的基础上，针对当前国企预算管理中存在的问题提出相应的对策建议。第八章为研究结论总结，将本文的研究结论做一个系统而简要的梳理，提炼出本文要点，指出本文的不足之处，并对未来研究方向与重点进行展望。1.3研究思路与方法本文采用的是规范性研究结合案例分析的方法，从选题背景分析与研究视角选择
13、入手，先进行相关理论分析，再对某一国有企业的具体实施做代表性研究。本文技术路线图如下：2.全面预算管理概述2.1全面预算与传统预算的区别凡事预则立，不预则废，预算就是在对企业资源予以数量化的基础上对其进行合理配置的过程。预算管理通过量化的方式提高了企业经营效率，被广泛应用于企业各职能部门的经济活动中。由于传统预算存在的种种缺陷逐渐无法适应新的管理要求，这就要求一种新的预算管理体系满足企业管理运营的需要。全面预算管理就是在传统的预算管理的广度与深度的基础上，全方位运用财务预算、资本预算、经营预算和薪酬预算，涉及到全员全过程的一种新型管理模式。该模式最初被各大企业应用于协调控制领域，目前已发展成为
14、兼具评价、控制、激励、考核功能的以战略方针为导向的综合管理机制，成为了少数能把企业关键问题融合到一个体系之中的管理工具之一，是通往科学管理与实现战略目标的最有效路径。相较全面预算管理，传统预算的缺陷体现在以下几点：第一，传统预算没有反映企业价值深层次因素。传统预算往往注重利润变动指标或将其分解成财务指标考察价值驱动因素，这样做无法全面了解企业背后价值的创造动力。比如，管理层必须通过影响经营因素从而保证财务指标达标，而不能直接通过财务指标看到管理层的活动；另外，企业无形资产是企业发展的重要内在动力，如卓越的管理能力、精确的管理流程、品牌影响力以及客户规模与忠诚程度等，这些都应该在预算管理中予以量
15、化体现方便日后的考核与全面分析。第二，传统预算编制往往采取单向方式，没有主动地将总体目标进行科学后分解，动员全员参与到预算管理的编制与执行当中。传统预算忽略了预算其实包含很多细节，必须经过反复的商讨与循环验证才能定型。上下级部门往往是“一刀切”下级可能虚报预算指标，上级根据往年经验与下级上报制定预算，预算精度较差，各部门经常在临近期末尽量用完预算额度。与此同时，传统预算一般是根据会计年度进行编制的，由于编制程序与编制方法的关系缺乏弹性，往往使得企业在遇到新的机遇的时候无法及时作出调整与决策，长期看来不利于企业的良性发展。第三，传统预算忽略了部门之间的相互协作，不利于企业整体资源的高效利用。传统预算的编制基本单位往往是单个部门，鼓励每个部门为自身目标负责，包括后续奖励与考评也是基于部门业绩考核，因而传统预算更注重单个部门的运作，容易导致部门之间的竞争产生了企业资源内耗，较少考虑到了企业作为一个整体各部门之间的合作。第四，传统预算忽略了企业发展战略，脱离了目标导向的根本原则。绝大多数企业的传统预算中，较为注重短期利益，甚至在编制预算的过程中简单的采用过去经验或历史数据，忽视了企业的中长期目标。一项研究表明，百分之六十的企业将预算与考核独立于企业的战略规划，并不考虑或较少考虑预算管理是否有助于实现其战略目标。大多数员工也对其作业生
