1、2023年7月国开(中央电大)行管专科人力资源管理期末考试试题及答案2023年7月国开(中央电大)行管专科人力资源管理期末考试试题及答案 说明：1.编号：2195；2.该课程考试方式为闭卷、考试时间90分钟、形考手段纸质(50%)、终考手段为纸质(50%)。 一、单项选择题 1.具有内耗性特征的资源是(B)。 A.自然资源 B.人力资源 C.矿产资源 D.物质资源 2既体现了一个组织所处的竞争环境，也体现了一个组织的使命、远景和开展方向；还说明了一个组织，要实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。这指的是组织的哪一方面？(C) A.组织的人力资源战略 B.组织的战略人力资源 C.组织战
2、略 D.组织实力 3.在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这是制定人力资源规划时哪一个步骤？(D) A.预测未来的人力资源供应 B.预测未来的人力资源需求 C.供应与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求的政策和措施 4.某公司录取的新员工需要岗位培训3个月才能到达标准生产能力，在这三个月都是按标准生产能力应得工资支付的。另外该员工在此期间由于未到达标准的操作水平，他的操作速度低于流水线上的其他员工，导致其他人的操作速度不得不减慢，因而造成产量损失。假设该员工按标准生产能力应得工资是2023元/月，按实际生产能力应得工资是800元/月；该新
3、员工造成的流水线生产的损失是500元/月。那么该公司在岗培训新员工的开发本钱是(B)。 A.1700元 B.5100元 C.3600元 D.2500元 5.作为一名在岗职工，我严格遵守岗位要求，我可以将自己描述为(A)无责任感。 A.从不 B.比拟 C.较多 D.总是 6.招聘中运用评价中心技术频率最高的是(B)。 A.管理游戏 B.公文处理 C.案例分析 D.角色扮演 7.教员请学员在可以全面观察操作的位置上观察，教员可以把工作的操作步骤向学员解释清楚，把这一步与下一步的联系是什么交待清楚。这是培训工作的哪个阶段？(B) A.准备阶段 B.演示阶段 C.试行操作阶段 D.随访阶段 8.(C)
4、是绩效反响的根本形式。 A.书面通知 B.邮件通知 C.面谈 D. 沟通 9.从工作本身以及完成工作中获得的回报，是(D)。 A.外在薪酬 B.根本薪酬 C.津贴 D.内在薪酬 10.一个新员工和组织之间相互发现、相互接纳、职业匹配和生涯定位，这个时期是职业开展阶段设计中所指的哪个阶段？(B) A.进入组织阶段 B.早期职业阶段 C.中期职业阶段 D.后期职业阶段 11.失业保险基金的筹集主要有以下三个原那么(B)、无偿性原那么、固定性原那么。 A.随意性 B.强制性原那么 C.自愿性原那么 D.平均摊派原那么 12.合法、公平、平等自愿、协商一致、老实信用的原那么，是建立什么的原那么？(D)
5、 A.劳动关系 B.事实劳动关系 C.劳动合同法 D.劳动合同 13.电源不正常引起软硬件损坏或数据破坏，这是HRMIS在哪个方面的安全问题？(A) A.自然现象带来的安全隐患 B.操作失误导致的安全问题 C.病毒侵扰 D.破坏或泄密 二、多项选择题 14.从现实的应用形态来看，人力资源那么包括哪几个局部(ABDE)？它们分别被看做是进行生产的各种具体能力。 A.体质 B.智力 C.关系 D.知识 E.技能 15.下面哪些工作是人力资源战略的主要内容？(全选) A.人力资源中长期规划 B.人力资源引进与保存战略 C.人力资源培训与开发战略 D.绩效和薪酬战略 E.组织文化开展战略 16.通常一
6、个企业的办公室主任要同时担负单位的(ABC)等几项职责。 A.人事调配 B.文书管理 C.日常行政事务处理 D.负责市场营销业务 E.负责解决生产安全问题 17.影响企事业单位招聘的内部因素可以分为哪几个方面？(ABC) A.空缺的职位的性质 B.企事业单位的性质 C.企事业组织的形象 D.人口和劳动力 E.劳动力市场条件 18.按考评时间划分，可把员工考评的类型划分哪些种类？(CD) A.定性考评 B.定量考评 C.平时考评 D.年终考评 E.综合考评 19.薪酬制度设计的根本原那么是(ABCE)。 A.按劳取酬 B.同工同酬 C.外部平衡 D.内部平衡 E.合法保障 20.HRMIS维护主
7、要包括哪些工作？(ABCD) A.软件维护 B.硬件维护 C.数据文件维护 D.代码维护 E.软件重设计 三、判断对错题 21.人力资源是一定范围内的人口总体，它涵盖了城市和农村的所有人口。() 22.组织中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑。() 23.人力资源规划包括组织的人力资源招聘、任用、考核、培训、薪酬、鼓励、文化等方面的方案。() 24.人力资源本钱会计既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资，又要研究如何计量目前录用人员的重置本钱。() 25.定额与定编定员是紧密相关的，定额是合理编制定员的前提。() 26.如果企事业组织在当地有很好的口碑，那么其招聘活动就会
8、比其他企事业组织更成功。 () 27.员工培训只对员工进行专业知识技能的培训。() 28.员工考评只能由员工的主管对其进行考评。() 29.结构工资制适用于同一岗位技能要求差异不大的企业和工种。如纺织工业。() 30.职业生涯是指个体的职业工作经历。() 31.失业保险的目标是给予失去工作的员工以补贴，不管其失去工作是自愿的还是非自愿的。() 32.劳动关系是指劳动者为其组织提供劳动，并从组织获得报酬形成的一种社会关系。 () 33.HRMIS是一种人力资源管理与信息技术有机融合的管理信息系统。() 四、案例分析类：案例选择题 飞龙集团曾在人才队伍建设方面存在的问题 1990年10月，飞龙集团
9、只是一个注册资金75万元、员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙，“问鼎世界，再铸辉煌。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一那么广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功
10、，以求脱胎换骨，改正自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“珍贵财富的是他自称为“总裁的二十大失误。其中特别提到了关于“人才的四大失误。 (1)没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回忆飞龙集团的开展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经开展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竞没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，
11、竞没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速开展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门开展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等开展不均衡或无法协调开展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速开展的局面。 最后造成整个公司缓慢甚至停滞开展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储藏设想。当企业开展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储藏，所以在企业开展中经常处于人才短缺状况，赶着鸭子上架，又往往付出沉
12、重的学费。 (2)人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养的土包子式的近亲人才。长时间无视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 (3)单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的开展。 (4)人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞
13、龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。 请你在认真读完该案例后，对以下问题做出选择：34.飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明(A)。A.企业管理中，人的管理始终是第一位的 35.下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容？(B) B.制定能保障人力资源供应的政策和措施 36.通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、开展和酬劳等行动来增加合格的人
14、员，弥补预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？(C) C.行动方案 37.将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的(B)。B.甑选阶段 五、案例分析类：案例问答题 38. 苏澳玻璃公司的人力资源战略规划 苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供应情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的
15、根底，同时也作为直线管理人员制定行动方案的根底。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比拟复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。 例如，生产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的方案，那么需要市场与销售部提供适宜的职位，人事部作好相应的人事效劳(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资摞规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职
16、位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了 50% ，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了 50% ，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改良。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯方案与开展等各项业务得到改良，节约了人力本钱。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资掘规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下 14 个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部
