1、我国中小企业人力资源管理(薪酬体系 培训体系)的现状及原因分析悬赏分：50 - 解决时间：2023-1-2 20:45 我国中小企业人力资源管理(薪酬体系 培训体系)的现状及原因分析,写论文要用,急,不要给我一个连接地址.不过可以找到后粘贴,由于写论文要用,希望标明出处,实在没也行.谢谢!找不全可以找一局部的来,我也给分. 问题补充：实在找不到,可以先找薪酬体系,我培训方面不打算写了提问者： tvxq_wyeye - 四级最正确答案太多了 发不了 看出处 应该可以用的 希望有帮助中小企业薪酬管理中小企业薪酬管理面临的问题 俗话说的好，不如意事常八九，世上没有十全十美的事情。中小企业的薪酬管理亦
2、是如此，虽然中小企业在开展过程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面临许多问题。 2 、1 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学 2 、1 1 薪酬体系不合理 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几局部构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要局部：根本薪酬即本薪、奖金、津贴、福利、保险五大局部。1、本薪。在公司内部，员工之间的根本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：局部职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这局部人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的局部为绩效奖金，薪酬反
3、映公司的经济效益局部为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和方案性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中
4、小企业在快速开展中，没有形成标准、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才假设渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，开展过程中，今天遇到这个问题用这个方法，明天那么用那个方法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，
5、同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的方法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力本钱更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两
6、个局部构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬那么根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性见表2。表2 固定薪酬所占薪酬总数比例固定薪酬所占薪酬总数的比例 中小企业选票数 中小企业选票所占比例约占40 14 11.9约占50 25 21.2约占60 48 40.7约占70 22 18.6约占80 9 7.6 如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，
7、又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。 2、 1 2薪酬制度不科学 中小企业的开展势头是令人称赞的，但其在长期开展过程中，由于人力资源的根底性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至开展到阻碍企业进一步开展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系那么指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。 薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原那么呢？薪酬设计上的战略导向原那么，是将企业薪酬体系构建与企业开展战略有机结合起来，
8、使企业薪酬体系或薪酬方案成为实现企业开展战略的重要杠杆。该原那么具有天然的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的开展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源开展战略去支撑企业开展战略。 无视薪酬体系中的内在薪酬。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个局部。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业消耗什么经济资源。后者那么是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，
9、劳资关系紧张。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成局部的根底和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的效劳年资为根底，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。 2 、 2 薪酬设计原那么失当对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的上下直接影响到一
10、个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。 风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的开展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。 对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差异的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别
11、必然带来个人薪酬的差异，如何使这种“差异既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被无视。 企业薪酬设计应遵循“公平与公正原那么，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差异必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使局部员工在比拟中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 2 、3绩效评估方面的问题 绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估
12、同样也面临着一些问题和困扰。 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 适宜的评估指标应该是基于工作分析之上的; 不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的 德、能、勤、绩、独五项标准只是原那么性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保
13、证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量缺乏。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原那么但在实际的考核中, 往往无视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以防止随意性和片面性。三是注重年度考核, 无视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核方法, 而且有些部门根本就没有平时考核方法, 仅凭领导主观下结论。 再次， 评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相
14、关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、标准化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后， 绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反响缺乏。在对员工反响评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只
15、反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反响, 有的甚至不反响。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他 潜规那么所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的缺乏制定合理的绩效改良方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业开展提供依据。 因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。 2 、4 市场定位偏低 对于薪酬管理的定位问题，主要有唯薪论和薪酬无效论两种理论。“唯薪论者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论者那么认为，薪酬在吸引、保存、鼓励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人开展时机，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近
