1、多元开展经验交流 集团公司向德洪董事长在多元开展研讨会上对三年以来的多元化开展进行认真总结分析后，提出：“立足现有多元产业做强做大，不宜再铺新摊子、上新工程。集团公司多元化开展必须从完善管理标准入手，重在落实。必须进一步发挥集团公司本部各职能部门的作用，建立完善集团公司管理制度，强化对多元产业的标准管理，在没有管理的环节上建立管理，在薄弱环节上加强管理，在关键环节上精细管理。倡导“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督的管理理念，形成全方位、全过程的制度管理网络。确保企业在约束中开展，在约束中提高，在约束中形成合力，使企业的人流、物流、资金流趋于最正确状态。 在资源整合上，要在
2、充分调研的根底上，与各子公司进行广泛的协商，本着有利于利润最大化的原那么，对各子公司的多元工程进行必要的整合，突出子公司的核心业务。以精干、高效的原那么，理顺和强化产权管理为核心，进行重复产业的结构调整或股权置换。使人力资源、研发能力、市场渠道、客户资源等方面实现优势互补，对内相互支持，对外协同竞争。 在开展规划上，各子公司要根据向德洪董事长在多元开展研讨会上对各个公司开展的点评，结合自身实际，制定和完善各子公司多元开展202223年-202223年工作目标和战略开展规划。加强多元公司和工程投融资管理制度的建立，各子公司对于规划中的工程要充分论证，确保工程资金来源，实现资金平衡。并确定一、二个
3、开展重点，形成立身之本。 在战略管理上，要标准管理制度，明确管理的深度和原那么，本着“宏观管理、管住要害的原那么，研究制定一套完整、符合实际、操作性强的总的管理制度，做好统筹规划；加强各子公司年度方案管理、统计管理以及人力资源管理，明确各子公司的责任和权利；加强投资控制，对工程开发和对外投资的前期调查、可行性研究和评估、审批立项等各环节按程序严格审查把关，杜绝由于投资决策失误造成新的经济损失。大的工程必须由集团公司开展建设部牵头组织评审，严格工程审批流程。 在财务资产上，加强集团公司多元化公司的内部审计和监督工作，特别是财务监督、工程监督和人员的管理；加强对各子公司资金使用的管理，不光重视结果
4、的考核，还要将资金使用过程纳入监督体系中；强化多元工程的方案管理，加强统计报表，及时了解各公司和工程的经营情况；进一步加强对各多元公司的股权管理，对于多元开展中的优质工程和资源，集团公司要能够进行控股，甚至是全资；加强对各子公司的投融资管理工作，从工程的融资、立项到实施等环节，实现全过程的管理。 在人事管理上，要制定集团公司对各子公司多元工程的人事管理原那么，明确管理的范围、权限；逐步理顺和标准多元产业公司人事管理制度，实现以岗定薪；加强多元产业干部队伍建设，强化对多元公司管理层的监督和管理；加强经营管理、专业技术、操作技能、市场营销四支队伍建设，调整和优化各类人才队伍。 落实多元开展战略，关键要在“三个字上下功夫。 一要突出“快字。要真正做到抢抓机遇快开展，借助载体谋开展，创新机制求开展，优化环境促开展，扑下身子抓开展，在公司形成人人思开展、议开展、谋开展、抓开展、促开展的浓厚气氛。 二要强化“干字。开展的核心是干事业，有为才有位，有位更要有为。对已经明确的目标、看准的事情，要一抓到底、一干到底，不达目的不罢休。要雷厉风行办实事，做到抓得紧、抓得实、干得好，扎扎实实地把各项工作推向前进。 三要倡导“和字。要上下一心，和谐和睦，用开展凝聚人心，用开展来发发开工，形成班子和谐、上下和谐，形成集团公司上下想干事、敢干事、会干事、干成事，而且不出事的良好气氛。 第3页 共3页
