1、保证供货周几期的组织方案及人力资源安排模版 为保证为贵工程工程及时供货，特拟定以下保障措施： 一、组建产品供应工程部 针对本工程对设备的重视程度，单位抽调经验丰富、责任心强的业务骨干组建产品供应工程部，工程经理直接担任产品供应部第一负责人负责本工程的产品供应，设备材料员直接对工程经理负责，工程经理全程参与设备的采购，检验，调试和售后等环节，确保工程全程无设备问题。（具体人员名单详见工程实施人员组织表） 二、供应方案： 根据施工进度和招标文件要求，制定详细的材料质量控制方案和供应管理方法，并做到表格化。 三、供货流程： 1货物采购 按照合同约定，工程经理组织采购。 2到货检验到货后，甲方和监理及
2、丙方参加该产品在供货商所在地或交货地进行的产品到货检查。检查前我方将提前通知甲方和监理及丙方派员参加。 3.开箱检验 在仓库或工地现场进行的开箱检验由甲方、监理、丙方我公司等有关人员共同参加，对产品的内外包装产品外观进行检查，假设发现产品短缺和外观破损，我公司将及时处理。 4.安装验收 安装验收是我公司和施工单位共同对产品安装工程根据有关的产品安装技术指标进行验收。安装验收后双方签署安装验收证书。 5.完工测试 系统完工测试主要是对已安装产品进行单体测试。 6.大联调 本系统产品联调是指。在与其它系统不相连的情况下，测试所有产品作为一个完整的系统能否很好地工作，能否完成系统每一个功能要求，是否
3、符合贵方的要求。系统功能测试完毕后，签署调试验收证书。 7.试运行 系统运行测试完成，到系统现场完工测试结束，试运行验收通过后，系统将移交甲单位有关部门。 8.质保期 系统验收合格后开始进入质保期，正式投入使用，期间将进行抽查各种测试工程，检查系统的可靠性和稳定性。产品质保期按质保及售后效劳承诺书介绍进行质保。 四、供货质量标准 我方将严格按以下标准采购产品 1.产品质量标准按产品技术要求并符合国家有关规定。 2.产品的规格尺寸按甲方提供的技术资料要求执行。 3.送货时需提供材料的合格证、检测报告（报告必须出自国家权威检测机构）原件一式叁份。每批货物进场，我方必须检验产品合格证，甲方、设备提供
4、方、监理方等签收后留存。 五、供货数量发生变化处理方法 1、如因工程需要，供货量变化超出暂定供货量的2023%时，甲方以书面通知我方，此项通知甲方应充分考虑供货方的合理备料和加工周期，具体增减数量以甲方书面通知为准。 2、因甲方要求的产品加工方式及原材料品种变更而引起变更产品（即合同中未约定的产品）供货期由我方、甲、供货方另行协商确定，且供货不得影响工程的相应进度。 六、技术支持 工程开工后我方协调供货方派技术人员负责现场，做好现场的进度供货效劳工作及配合甲方办理产品供货手续及验收事宜；并对不合格产品及需二次加工的产品进行再加工；技术人员为甲方提供材料设备产品使用上的技术支持。 第二篇：关于人
5、力资源几大模块工作的经验及体会关于人力资源几大模块工作的经验及体会 一、人力资源规划 国内大多企业对人力资源管理还未引起足够重视，hr部门更多倾向于事务性的工作，没有根据企业的起步期、开展期、调整期制定不同的人力资源规划。 能从企业开展大局上对人力资源进行统一规划和配置，使组织结构、人力资源的质量及供应符合企业开展需求，保持人员流动率在合理的水平之内，控制人力本钱同时使人力资源效用最大化。 人力本钱控制最重要的不是降低应有的人力支出，而是控制因人员流动造成的一系列本钱，包括招聘本钱，培训本钱，员工的磨合本钱，企业开展受缓等代价。 二、招聘与配置 1、一般企业存在的问题 （1）没有提前预警机制，
6、部门等人走了才要求hr招人，忙乱无序。部门对自己需求的 人员要求不清晰，hr也没有同部门主管一起对岗位进行深入透彻的分析，或者照搬照套别家的任职要求，或者部门要求怎么写就怎么写。 （2）招聘人员不不专业、不职业，难以吸引真正的人才。 （3）招聘安排不合理，给应聘人员造成较大的阻碍。 （4）员工入职以后，对员工没有建立有效的测评机制，导致很多员工的能力和经验用不 上。 2、个人的经验及体会 （1）每个月要求各部门提交人员动态表，提醒各部门关注思想有波动的员工。 （2）根据往年人员流动情况及当年行业内人员流动情况在流动的旺季提前做好准备。 （3）与各部门主管共同进行岗位分析，确定符合岗位要求的条件
7、，并从hr专业的角度 向部门主管提供意见和建议。 （4）对招聘人员进行专业化、职业化的培训，了解整个招聘的步骤和程序，熟练应对应 聘人员的根本提问。 （5）合理安排招聘及面试，尽量为应聘人员提供方便，并对所有应聘人员都表示同等的 尊重。 （6）建立有效的人才测评机制。如有ehr系统，可将人员的所有技能分类备案。 三、培训与开发 1、一般企业存在的问题： （1）国内企业尤其不重视管理人员及员工的培训。一来认为培训的作用不大， 二来担忧培训出来的人才跳槽，为他人作嫁衣裳。 （2）部门也不重视培训，特别是业务部门，认为培训耽误工作，耽误赚钱。 （3）生产部门重视培训，但没有专业的指导，不能形成体系，
8、缺乏方案性。 （4）即使安排培训，也集中于技能方面的小团体内的或者一带一的培训，目的 是为了员工能尽快适应工作，承担起工作任务，在员工的人格及情感方面 的培训几乎为零，管理培训也少的可怜。 （5）很多培训只是走走过场，教的人不认真，听的人也不认真。讲师不积极， 只是照本宣科，内容枯燥，培训内容与受训人员的工作相关性不大。 （6）培训之后没有跟进，培训效果没有明确的评估标准。员工接受过的培训没 有记录，也没有相应的受训证书。即没有系统化的培训管理。 2、个人的经验及体会 （1）公司领导需从根本上重视培训，培训是企业未来扩大开展的根本载体。培 （2） （3） （4） （5） （6） （7） 四、薪
9、酬与福利 五、绩效考核与面谈 六、员工和劳动关系训的目的是为了增加公司的效益和利润，为了更长久的保证和提高员工的收入，为了企业能够长久稳定的开展。企业文化培训可以使公司领导的想法和精神直接传递给员工。使员工能够更清晰的了解企业的开展状态、企业对员工的要求、员工在企业开展当中可以获得什么，提升员工的主人翁意识。管理培训可以提升管理人员的管理意识、管理技巧和管理水平，促使公司的开展更加均衡。管理培训既可作为一种福利奖励的方式，又可作为管理人才梯队建立的摇篮。技能与业务培训可以提升员工的工作技能和业务水平。系统化的培训课程，使员工分阶段的提升，员工之间形成良性的学习气氛，通过培训与实践迅速划分出员工
10、的技能级别。对技能水平能力较低的员工有针对性的再培训和再指导，仍然不能符合岗位要求可以根据其其他特长予以调岗或劝退。人格及情感培训可以提高员工的情商，提升员工个体素质，增强员工的心理素质，帮助员工以积极健康的心态面对工作，并建立良好的同事关系。对培训讲师进行专业化、职业化培训。受训合格前方能评为讲师。讲师需深入工作一线，搜集案例，对案例进行集合提炼，制作符合本企业需要的课程。企业可对讲师进行特殊补贴，提高讲师的工作积极性。其次，对讲师的培训效果进行评估，奖优罚劣。为每位员工建立培训档案，记录所有受训状况。 第三篇：浅析农业银行人力资源管理存在的问题及几点建议浅析农业银行人力资源管理存在的问 题
11、及几点建议 在经济和金融的全球化进程中，要保持商业银行的可持续竞争优势，关键在于培养和提升其核心竞争力。一般认为商业银行核心竞争力主要由其组织结构、金融技术和人力资源三种竞争力组成。其中，组织结构是核心竞争力的制度保障，金融技术是核心竞争力的根底，而人力资源不仅是核心竞争力的关键，更是核心竞争力的最终表达。商业银行要有自己独特的人力资源开发体系，要健全各种人力资源管理制度，以先进的企业文化号召人、吸引人、留住人和培养人。 随着全球经济一体化进程的进一步加快和入世后银行竞争的进一步加剧，商业银行面临着从未有过的人才压力。外资银行以高薪、出国培训时机、良好的职业开展规划等竞争优势来与国内银行进行人
12、才争夺。在这样的情况下，我国商业银行人力资源开发将面临更多的挑战。农业银行近年来为适应建立股份制现代商业银行运行机制和业务开展，加大了人力资源的建设力度，通过加强培训、改革薪酬制度、对专业型人才实行专项补贴等措施，强化对人才鼓励，引导人才流动，人力资源状况有所改善。但应当看到，面对金融全球化、金融效劳手段现代化、金融知识更新加速的开展趋势，农业银行人力资源整体状况仍令人担忧。农业银行改革方向的基调是“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市。金融市场的竞争关键是人才的竞争。但从农行的人力资源情况看，人力资源改革难度较大，面临着不少问题，主要表现在以下几个方面。 首先，人力资源的结构性矛盾突出。随
13、着金融开展中大量新效劳及产品创新，产生了人员相对过剩的矛盾。即务人员过剩，而现代金融人才短缺;初级操作人员过剩，而高级管理人才短缺。虽然我国近年来高等教育开展迅速，已进入高等教育群众化阶段，但由于种种原因，人力资源质量水平较低、结构也不尽合理。这种人才培养模式与社会需求之间的脱节现象一定程度上制约着我国国际竞争力的提高。对于商业银行尤其如此。目前，面对经济的全球化，市场的一体化我国商业银行都面临人才短缺的问题，特别是高端人才的短缺，已成为制约各商业银行开展的障碍。 其次，同其他商业银行一样，农业银行也面临着严重的人才外流现象。人才外流。随着我国经济的不断开展，外资银行纷纷登陆中国市场，争夺中国
14、外乡人才，他们将目标对准国内银行里的技术骨干与中高级经营管理人员，用高薪、高待遇将大批银行的优秀人才挖走，这些人目前已成为外资银行在华的中坚力量。与此同时，我国商业银行内部之间人才的争夺也非常剧烈。特别是农业银行由于股份制改革起步较晚，同其他国有商业银行相比还有一定差距，因此一些技术骨干与中高级经营管理人员，包括国有银行机制改革时退养的一些中层干部，成为各中小商业银行的抢手货，他们所带走的不仅仅是较高的技术技能，还有一批相当稳定的客源，以及原有银行的管理理念和管理模式，这样不仅会大大稍弱农业银行自身的竞争力，也势必会导致各商业银行管理上的雷同和效劳上的克隆，这些不良的竞争将制约我国商业银行的有序开展。 第三，人力资源开发手段上还存在缺乏。各级行人力资源开发，目前主要通过培训进行。虽然开展培训在缩短人才成长周期，有针对性地解决人力资源结构和一些阶段性的突出问题等有非常积极的作用。但是，由于培训资源有限，培训解决的只是一些结构性，应急性问题。要加强人力资源的开发，还需要更多的途径。 同时，在农业银行的薪酬机制也存在一些问题。员工工作满意度是决定员工工作绩效的主要因素，而对大多数员工来说，在影响员工工作满意度的诸多因素中，薪酬是影响其工作满意度的重要因素。利用薪酬管理来提高工作绩效不仅要表达公平性，按照实际绩效付酬而且要有竞争性。农业银行在对员工
