1、罗宾斯笔记管理学人大第七版斯蒂芬.罗宾斯 管理学人大第7版笔记 罗宾斯著第七版 第篇 导论 第一章 管理者与管理 一、谁是管理者。 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 操 非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 、管理的定义。 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在方案、组织、领导和控制的职能成根本活动中。 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。方法 效果：与活动的完成，即与
2、目标的实现相联系。结果 两者关系：管理不仅关系到使活动到达目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 、管理的职能。 方案：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分方案以协调活动。 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 领导：指导和鼓励所有参与者以及解决冲突。 控制：对活动进行监控以确保其按方案完成。 、管理者角色亨利朋茨伯格 管理者角色：指特定的管理行为范畴。涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。 管理者角色与传统管理职能理论的关系： 职能方法仍然代
3、表着将管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效的管理者与成功的管理者。弗雷德卢森斯 成功的管理者提升最快的管理者强调网络关系活动；而有效的管理者绩效最正确的强调沟通。两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多方案、组织、控制 、而从事更少领导。 、管理者工作的普遍性。 管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的
4、。 管理者在小型组织和大型组织中从事着根本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得根底知识，有利于他们成为有效的管理者。 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. 第二章 管理的演进 一历史背景 20世纪前，在管理方面的主要奉献 1埃及金字塔的建设 罗
5、马教会 2亚当.斯密关于劳动分工的著作 ：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度 3产业革命 ：提高效率 二多样化的时期 20世纪前半期 21 概述： 1科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原那么和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。 3人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4管理进程：科学管理1880s-行为科学1920s-管理科学1950s。 22科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1 对工作的各个组成局部，进行
6、科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3 在科学的方法下，与人合作。 4 管理人员和工人 各担其责。 具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，催促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯时间和动作的研究：用动作摄影来研究手和身体动作 。 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。 作用：1促进机器和设备的改进； 2 通过标准时间和时间时间来比拟测定工人的劳动效率; 3 标
7、准时间可以作为奖励工资的根底; 4 作为制定标准劳务费，各种方案的根底; 2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出 方案的工作和完成的工作， 在x坐标表示 过去的时间。 作用可以使管理当局了解方案开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，开展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平； 2.3一般行政管理 法约尔：他认为管理是 一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的 活动包括五个职能：方案、组织、指挥、协调、控制。
8、第一个将管理定义为五个职能。 注意：在以后的认识中在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的根本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比方：信息的搜集。 2.4人力资源管理方法 1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2. 霍桑的研究现在我们称它为，行为科学 人是社会人； 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系； 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响； 基层管理要重视人际关系，和工人多交流； 非正式团体，左右员工的行为，对员工
9、的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。 2.3人际关系运动 1内容 卡内基的书和课程； 马斯落：需求的五个层次； 麦格雷戈：x和y理论； 2特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。 2.4行为科学的奉献：1. 社会人的假设； 2. 需求因素和鼓励； 3. 作业组合；类似静态的组织类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的根本控制方法和规那么、管理的要求与压力等因素对作业产生和开展的影响。 4. 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程； 三种广义的理论：性格、个人行为、权变。 2.5
10、定量法管理科学 特点：1.认为管理 就是决策； 2.以经济效果为标准； 3.运用数学模型；分二类：描述、标准和经济学的概念类似。；确定、随即； 4.依靠计算机；管理科学的奉献： 1.科学技术的引入和运用； 2.决策理论； 3.管理信息系统； 2.4 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，包括：将各种管理方式进行综合 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事方案、组织、领导和控制的工作。系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也
11、不与环境发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。权变方法：别离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。全球化。工作人员的多样化。道德。鼓励创新和变革。全面质量管理。戴明 含义：强烈地关顾顾客。坚持不断的改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向雇员授权。授权。工作人员的两极化。 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能效劳只能得最低工资，高技能效劳得高工资。 总结管理理论的演进： 、历史背景：亚当.斯密，工业革命。、多样化时期20世纪前半期 科学管理：泰勒。 一般行
12、政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德。 霍桑研究梅约，人际关系运动，行为科学理论。 定量方法。、今年来的趋势趋向一体化：过程方法，系统方法：权变方法。、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，鼓励创新和变革 ，授权，工作人员的两极化。 第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量 一、管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效
13、果。现实是两种观点的综合 每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量组织文化和外部约束组织环境，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。 二、组织文化 什么是组织文化 组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。组织文化的10个特征：、成员的同一性。 、团体的重要性。 、对人的关注。 、单位的一体化。 、控制。 、风险承受度。 、报酬标准。 、冲突的宽容度。 、手段结果倾向性。 10、系
14、统的开放性。文化的来源 组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设。 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。强文化和弱文化 (1)强文化：强烈拥有并广泛共享的根本价值观的组织。 (2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 (3)一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 三、环境 环境的定义 (1)环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。 (2)一般环境与具体环境 、一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、 政治、社会和技术因素。 、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供给商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 、一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之
