1、一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面 企业文化研究与建设的几个方面 现在的中国企业，有必要从以下三个方面来推进企业文化的研究与建设。 一、企业文化的作用 企业唯一的使命是活下去，企业之间就是比谁活得长，或者是比谁死得晚这是企业文化研究和企业文化实践的共同使命。 中国企业活不长，长不大，是两个现实。 对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去并能够长大。活下去永远是企业的使命。不要单提“生存，也不要单提“开展，要多提“成长，因为成长=生存+开展，就好比孩子慢慢长大，他是协调的、健康的、持续的。 国内的企业界有许多有趣的现象，一个企业获得商业上的成功，其光环立即被无限放大，仿佛就
2、立刻变成了“金丸从内到外品质如一，实际上往往不尽如人意。企业文化是支撑和驱动企业商业成功的强大动力，但是，企业在商业上的成功并不就是企业文化的成功，而现实是，企业商业上的成功很容易被冠以企业文化的成功。企业文化随商业的成功很快被神化，成为神话，于是这家企业的ceo就到处演讲，四处招摇他的企业文化，于是中国就出现了一批“明星企业家，或称“新闻企业家。 在市场开展的过程中，每个公司或多或少都可能有爆发的时机，从而取得一些商业上的成功，但有多少公司逃脱了“昙花一现的命运。一次商业上的成功就是成功吗。在某个时段获得了丰厚的利润就是一家成功的企业吗。答案当然是否认的。 企业唯有靠核心竞争力才能活下去，而
3、企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。文化的支撑力量在于价值观体系，对企业来讲，它要追求长久的开展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，就必须有适宜的价值观体系，因为只有它，才能够引导企业突破自己的生命周期，而不是金钱、制度、企业家和权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而唯有价值观体系才是一个可以持续长久存在的东西。 二、企业文化的核心 我们以“以人为本为例。 我们都知道诺基亚讲“科技以人为本，在诺基亚的核心价值观中，确实有“尊重人的说法，但在后面还有一句，那就是“尊重人的责任感。而且，我们要注意的是，在诺基亚“以人为本观念中，其中的“人指的是消
4、费者，而不是企业员工。 以人为本是需要前提和条件的。这个人如果是一名合格员工，起码必须具备三个最根本的要求：一要有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有任何信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最根本的信用关系。如果员工能够到达这个要求，以人为本是没错的。哈佛大学沃顿教授认为，以人为本就是以秉持企业价值观的人为本。我们不妨理解成以有责任感（敬业）的人为本。 在企业以人为本这个问题上，不要无视我们的管理主题。进行企业文化建设的根本目的是为了企业的生存和开展。如果单独地谈以人为本，而忘记了这么做的目的，那企业肯定就不可能长
5、久持续地开展，甚至生存都将发生困难。 概念不清导致行为混乱，很多管理者一方面言必及尊重、沟通、以人为本，一方面给员工灌输没有任何借口、执行、自动自发等理念。 管理的核心是效率，要用企业的文化，驱发开工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源，而不是取悦员工，让员工冲动起来，兴奋起来。如果企业内部都是好好先生，像是个“太平天国，那就糟了。大自然通行的法那么是适者生存，在企业内部也应该是优胜 劣汰。 三、企业文化的建设路径和目标 1、目标明确 作为企业，要告诉自己的员工。我们是什么，我们为什么，我们干什么。即使你的目的是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉
6、他，他就不知道为什么干和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。 企业文化建设不是找几个词，挂得满墙都是就行的。关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化建设的核心。然后要有实践，有影响。那么，企业该怎样从源头思考企业文化呢。管理学大师德鲁克曾提出企业的三个思考，在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么。第二个问题，我们的企业将是什么。第三个问题，我们的企业应该是什么。我想，这也是我们思考企业文化的三个原点。 其实，这三个问题表达了一个企业的核心价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。这就是企业文化和企业生存开展的关系。核心价值观是支撑一个企业长久开
7、展的根底。 一个进步的企业要有良好的战略、良好的组织结构、良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；作为员工要有一流的素质和境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假、炒作、包装。我们可以看到，游走于道德和法律边缘的企业行为几乎存在于每一种商业活动中，它困扰着各种大大小小的企业。有的企业为了生存，甚至采取违法的做法，在混乱中取得了商业上的成功，但是，这种成功是不可能持久的，因为法律终归要表现出自己的力量，表达出自己的尊严的。在法律面前，很多这样的企业，很多这种企业的企业家，最终
8、都不能摆脱破败的命运。所以，商业上的成功并不等于有优秀的企业文化，更不等同于优秀企业文化的成功。 2、形成气氛，产生监督力 企业文化是一种气氛，企业文化就是要在企业中促使形成一种正气，形成一种积极向上的气氛，形成一种崭新的精神面貌。企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道。因为从员工的表情能够看出他的心态。做企业要看员工有没有一股精气神，在不在状态。在状态是好文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的气氛。这种气氛比制度的限制可能更有效。 3、核心要围绕绩效文化 企业，第一是讲效率，不讲效率是可
9、耻的。因为这样的企业，不可能在社会中生存，只能面临被淘汰的命运。对于私人企业来说，是浪费了自己的钱财，对于国有企业来说，是浪费了国家的钱财，更确切地说，是浪费了纳税人的钱财，而且会催生一系列的腐败问题。企业首先必须能够在竞争中生存，然后才能够谈开展壮大，这都需要企业的效率作为支撑。 第二是竞争，企业间的竞争表现为效率的竞争。市场经济的伟大之处在于淘汰哪些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置，是资源获得最大的收益，赢得最大的产出，为股东、员工、社会创造最大的财富。 实际上，企业最重要的动力有三个。一是企业家的动力，企业家永不满足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，剧烈的市
10、场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈；三就是企业内部员工的竞争，也就是优胜劣汰、适者生存，如果做不这个，企业很难有动力。 很多企业的文化与开展目标和速度产生摩擦与冲突，致使企业活不长、长不大。 4、要提供变革舞台 企业要获得开展，是需要有适宜的环境的，也就是说要有一个相对适合企业开展的舞台，这样，企业才能在这个舞台上扮演好自己的角色。但是，一个变革的舞台，并不是说企业可以随意按照自己的意愿来进行企业的运作。 前面说过，在我们国家，有这样一种现象。一个企业做大了，商业上成功了，就好似这个企业什么都好，什么都很优秀，在大家的眼里，这个企业就被镀上了一层金光。这个企业成为明星企业，这个企业的企业家成
11、为明星企业家，开始到处飞，到处讲学，俨然成了一个传教者。其实，这是一种非常危险的事情，因为长期在镁光灯下生活，会让企业家远离企业管理运作的实际，会让他极度地自我膨胀，最终走向失败和消灭。很多曾经风云一时的企业，像三株、太阳神等，现在不是都不见踪影了吗。 企业文化并不解决赚不赚钱的问题，它解决的是企业能否基业长青的问题，解决百年老店、长寿公司和可持续开展的问题。企业文化对企业生存开展，起一个战略作用，具有战略地位。 1999年，有着9年历史的小天鹅集团出现了“增长的痛苦，它当年的销售额是25亿元人民币。与其对应的是，100年历史的美国通用电气出现了“停滞的痛苦，当时它的利润是17亿美元。前者无奈
12、、茫然、彷徨，后者坚决而大胆地突进。前者的文化几乎就是“小富即安的汉文化的翻版，否那么3亿美元的销售额怎么会感到“增长的痛苦。企业文化不变，痛苦还将继续。 但愿所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，多产生企业文化的神话，让中国更快地成长为经济强国。 内容总结（1）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面 企业文化研究与建设的几个方面 现在的中国企业，有必要从以下三个方面来推进企业文化的研究与建设（2）企业文化是支撑和驱动企业商业成功的强大动力，但是，企业在商业上的成功并不就是企业文化的成功，而现实是，企业商业上的成功很容易被冠以企业文化的成功（3）在法律面前，很多这样的企业，很多这种企业的企业家，最终都不能摆脱破败的命运
