1、读高效能人士的执行4原那么有感大全 作者银网王金花分享 这是我一边读一边以笔记的形式摘录的关键性内容，有点冗长，还是想分享出来给大家。 好主意的数量，总会超出执行能力的范围。 原那么1。确定你的最重要目标。确定时，不要去问什么是最重要的，而应该问如果其他各个方面都保持现有原状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益.先确定最重要的整体目标，再确定下一级的最重要目标。所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准（彼得德鲁克的决策时的边界条件，最高目标，最低目标）。 原那么2。关注引领性指标。要在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源。怎样找呢。选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为（关注影响圈）。
2、该指标应有预见性、可控性。 原那么3：这是一条鼓励士气的原那么。当面对成绩时，人们的表现将会发生变化。具体做法是将引领性指标和滞后性指标全部转化为看得见、摸得着的量化成绩。需要的是选手型计分表。选手型计分表可由四个问题确定：（1）它是否简单。（2）它是否显而易见。（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标。（应同时有）（4）能否一眼从计分表上看出是否胜利。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的鼓舞效果更好。 原那么4。建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动方案的有规律的周期性问责，是执行力真正发生的环节。最重要目标会议必须坚持两个 规那么：（1
3、）在每周同一天的同一时间召开。（2）永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。最重要目标会议三个必要组成局部。（1）问责，汇报工作方案完成情况。（2）回忆计分表，寻找成功和缺乏（滞后性指标和引领性指标）。（3）方案，去除障碍，做出新方案。方案必须满足两个标准，第一，方案必须具备一个特定的结果。第二，方案必须能够影响引领性指标。士气低下的三个原因：默默无闻，无关紧要，缺少标准。 高效执行4原那么的关键在于最重要目标会议。你把该会议看得有多重要就将取得多大的成果。 第二局部：运用高效能人士的执行4原那么原那么1，2 行为习惯改变的五个阶段。第一阶段，理顺思路。第二阶段，开始施行。第三阶段调整适应。
4、第四阶段，积极优化。第五阶段，塑造习惯。 运用原那么1聚焦最重要目标：三种问题对寻找最重要目标非常有用：（1）假设我： 其他不变，哪方面的提升影响最大。（2）在哪方面可以做出最有杠杆作用的奉献。（3）哪些最薄弱环节亟需改进。用最重要目标的四个特点进行测试最有影响力的几个候选目标：（1）该目标是否与组织的整体目标一致。（2）该目标是否可衡量。（3）我们团队是否对该目标有控制权。（4）领导还是成员控制整个比赛。定义最重要目标可遵循以下原那么：（1）以一个动词开头。（2）以到什么时间，把某指标从x提升到y的形式定义滞后性指标。（3）目标表述尽量简洁。（4）聚焦在做什么上，而非怎么做.确保最重要目标是
5、可以到达的，而不是75%到达超出能力范围的目标。最重要目标创立工具：（1）利用头脑风暴得出候选目标。（2）为每个候选目标制定滞后性指标到什么时间，把某指标x提升到y的形式。（3）按照对整个组织或者全局最重要的影响力将以上候选目标排序。（4）按照前文的四个特点，测试候选目标。（5）写下你最终选定的最重要目标。 运用原那么2关注引领性指标：关注引领性指标是杰出执行力的秘诀，但也是4原那么中最难实践的一环，选择引领性指标的步骤： （一）考虑各种可能，防止过早下决定的诱惑。有助于寻找可能的引领性指标的问题：可以做哪些之前没做过的事情。，哪些力量可以对最重要目标产生杠杆运用。，哪些缺乏限制了达成最重要目
6、标，更应该坚持去做哪些事情。 （二）按影响力排序，直觉认为清单上所有的事情都是需要努力去做的，但是，同时去做的事情越多，做每一件事情的精力就越少。选择正确的最重要目标是非常重要的。 （三）测试最好的几个主意，六个标准。（1）预见性。（2）可控性。（3）长期还是一次性目标。（4）领导的比赛还是整个团队的。（5）可衡量。（6）值得衡量。 （四）定义引领性指标，答复以下几个问题：（1）可以跟踪每个人及团队表现吗。（2）每周跟踪还是每天。（3）指标的数量标准，即做多少/做多经常/做多久。（4）质量标准，即应该做到何种境界。（5）指标的核心词是否为动词。（6）指标表述是否简洁。引领性指标建立工具：（1）
7、将最重要目标和滞后性指标填入第一行（2）开展头脑风暴，列出候选指标（3）开展头脑风暴，研究评估标准（4）按照对最重要目标的影响力排序（5）按测试的六个标准逐项测试（6）得出引领性指标。我： 第三局部：运用高效能人士的执行4原那么原那么3，4 运用原那么3坚持鼓励性计分表 只有人们随时知道自己的输赢时，他们的激情才会迸发。强调计分表的原因：（1）在有计分的时候，人们会表现得更好。（2）教练型计分表不等于选手型计分表。（3）选手型计分表的目标是为了鼓励所有成员取胜的士气。设计计分表的步骤：（1）选定主题。例如趋势线，速度表（可以即刻展示当下的指标情况，正字计数），柱状图，现场图（用来表示当前的进度
8、）。（2）设计计分表要考虑的问题：计分表是否简单。计分表能否让大家随时看到。计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标。要包含实际成果和目标。（3）建立计分表。（4）保持更新。团队领导应十清楚确以下三点：谁应负责更新张贴计分表，何时张贴计分表，何时更新计分表。不管是通过严谨的计算，还是主观的估测决定，工作目标线都是不可或缺的。吉姆斯图尔特说：没有清晰可见的指标，即使有同样的目标，一百个人可能有一百个不同的结果不知道自己工作成绩的人是不会全身心投入工作的。运用原那么4建立规律问责制 如果缺少规律问责制，不久之后可能会被拖回到疲于应付各种紧急事务的恶性循环中。原那么4要求规律性召开最重要目标会议
9、，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务方案。最重要目标会议包含问责，汇报完成情况回忆，哪些有效，哪些效果不佳，如何调整新方案.为什么要召开最重要目标会议。因为：（1）在各种紧急事务的不断打搅下，保持了对最重要目标的专注。（2）使团队成员相互学习如何推动引领性指标。（3）使团队成员互助。（4）使得团队在过程中及时调整工作方案。（5）提供了庆祝进展的时机，为团队注入活力。最重要目标会议内容：（1）回忆计分表（2）汇报上周方案完成情况（3）做出下周方案。最重要目标会议的效力取决于坚持开会的节奏，计分表的结果取决于会议上做出的方案。 实施4原那么本卷须知： 一，怎样才能知道应该在什
10、么时候改变引领性指标。放弃引领性指标之前，需要考虑以下问题：（1）这个引领性指标可以带动滞后性目标吗。（2）被带动的滞后性目标提升明显吗。（3）关于引领性指标的计分表是否准确。（4）团队是否曾经连续三个月每周到达引领性指标的标准。（5）如果我们把这个引领性指标从计分表上拿走的话，团队工作表现能否保持现状。 二，如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢。答，三种可能：（1）通常情况下，知识需要时间。（2）团队没有坚持不懈在引领性指标上努力。（3）引领性指标对滞后性指标没有预见性。 三，怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好目标。（1）必须有预见性。（2）通过实际测试得到恰当的行动节奏。（3）最
11、好和最优秀的努力是否投入到引领性指标上。 四，怎样制定出好的周方案。具体，瞄准，及时。 第二篇：高效能人士的执行4原那么高效能人士的执行4原那么 一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。上面这两方面哪一个更难。全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地答复说：“执行更难。如果你曾经进修过mba或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行。当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的答复是：“战略。这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。为什么执行如此困难呢。说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你
12、也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗。不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不管你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令第二类那么需要改变他人的行为习惯。在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。改变行为习
13、惯的方法那么有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订方案时最容易忽略的地方。尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱发开工做事情时能更加游刃有余。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了。简直想换人。一个领导把问题归咎于下属似乎也
14、很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了。问题不在他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的人。究竟是什么导致了低效的执行力。目标不明确很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的开展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。对集体目标缺乏热情是另一个大问题即使是知道部门开展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的开展目标充满
15、激情，剩下的几乎一半人那么是完全随自己心情做事情。明确责任一直都是一个问题实际调查结果那么更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。局部原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、开展规划和决策失误有关。我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行开展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。执行力的真正敌人是你的日常事务。仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要消耗你大量的精力。挖苦的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的开展目标确实很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。请你回忆一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文。这些事情是怎样中止的呢。是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢。在我们调查
