1、 ChinaHRD.Net 散发人性道德光芒 沉淀人类管理智慧试论中小型民营企业员工培训工作专业 人力资源开发与管理 姓名 设计时间 2023年10月20日 前言我选定的论文题目是试论中小型民营企业员工培训工作，之所以选这个题目，是因为企业员工的培训是我从事行政人事管理工作多年来一直最感兴趣的内容，也是我最倾心的专业。我于2023年开始在企业从事行政人事工作，其中很长一段时间专职企业员工的培训管理。我工作过的企业概况和我的职务情况详见下表。企业名称所属行业企业性质规模个人职务这几年的行政人事工作的经历，以及对“人力资源管理及其它相关课程的学习，使我对企业人力资源开发与管理有了一些经验性的认知：
2、现代企业的竞争说到底是人才的竞争。相对于国有企业、外资企业来说，国内中小民营企业吸引人才的硬件较为薄弱，但是中小民营企业有着灵活的机制，在此根底上，如何通过创新的人力资源管理来满足对人才的需求，开展壮大企业，应成为所有中小民营业主必须重视的问题，尤其是员工培训作为人力资源开发与管理工作中的一个重要方面，是为企业培养人才、适应剧烈市场竞争需要、使企业持续性开展等方面的关键环节，也是目前很多中小企业逐渐重视但缺乏实施策略的一个重要环节。下面我就以中小型民营企业为例，谈我对企业员工培训工作的认识和理解。目录论文 一、培训对企业开展的作用二、制定企业培训工作流程三、调查培训需求（一） 培训需求调查的前
3、提（二） 培训需求调查的内容（三） 培训需求调查的方法四、培训需求调查中常见的问题结论参考书目论文本人结合自己在中小型民营企业从事行政人事工作多年，尤其是员工培训工作多年的经历，结合在日常所学习的一些根本常识，对企业员工培训工作进行了经验性的分析、总结。论文首先提出培训对企业开展的作用，归纳了企业培训工作的流程图，并按流程图的顺序展开论述：首先是调查培训需求；在确定需求的根底上制定培训方案，包括设定培训目标、设计培训课程、筹划培训形式、与外部培训机构合作、选择培训讲师、测算和控制培训本钱等内容；然后是培训的实施，谈及几个学习的新理念；最后是培训效果评估，包括收集学员反映、考察学习效果、了解学员
4、行为改变和评估企业收益。本论文以实践操作为主，理论结合为辅的形式，对中小型民营企业的员工培训工作进行较为全面的、系统的分析总结，对上述中小型民营企业的培训管理人员具有一定借鉴意义。试论中小型民营企业员工培训工作我们在企业进行人力资源管理工作，通常将培训与开发(T&D： Training and Development) 放在一起考虑。这是因为企业培训的目的是使员工掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力，它既着眼现在、更着眼未来企业的目标。人是生产力诸要素中最重要、最活泼的因素。一个国家、一个地区、一个企业的命运，归根结底取决于其工作人员的素质上下。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中钻研和探
5、索，更重要的是需要有方案、有组织的培训。虽然企业可以通过招聘获得自己大体需要的人才，但是你无法保证把最优秀人才都招到你的麾下，而且由于社会分工越来越细，企业的运作方式不同，企业文化也存在很大差异，为使他们的思想和行为方式完全融入这个企业，这就要求我们对新招募的员工进行培训；同时，随着新技术、新产品、新方法的不断涌现，企业员工今年能满足企业的要求，明年有可能就不再符合企业开展的要求，也要求我们通过培训的方式使员工的技能与素质得到持续提高。一、 培训对企业开展的作用1、什么是培训？培训定义之一：当员工被招聘、提升、调动时，为到达新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。培训定义之二：为保证公
6、司未来业务开展而对人力资源的开发和培训。培训定义之三：为了培养公司学习的气氛，提高员工学习的能力而进行的一切活动。2、什么是决定企业成败的因素？美国最大的管理咨询公司麦肯锡公司的资深咨询专家，经过美国数十家经营管理最成功的公司，对他们进行较长时间的深入研究，发现他们经营管理取得成功的共同之处，都在于全面关注和抓好了7个因素，即战略、结构、制度、作风、人员、技能和共同价值观。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。由于这些因素的第一个英文字母都是S，故称“麦肯锡7S模型见以下列图。在这7个因素中，战略、结构和制度3项比拟直观、理性，较易直接观察；而作风、人员、技能和共同价值观4项那么不易直接观察、
7、较难捉摸，似乎是些“软指标。这些因素往往是一般企业无视的，却又是十分重要的东西。这4个因素都与人有密切关系，而最与人有关系的“共同价值观处在模型图的中央。这正应验了中国一句老话：人的因素第一，人的思想第一。3、企业需要什么样的人？既然人对企业最重要，那究竟企业最需要什么样的人呢？按照传统的说法就是德才兼备的人。企业最需要的是那些既具有高度专业知识、专业技能，同时又有良好工作态度的人见以下列图。这种人才正是企业竞相争夺的对象。知 识knowledge企业需要的人才人 才态 度(Attitude)技 能(skill )4、企业为什么需要培训员工？随着科学技术和社会的迅速开展，知识更新、技术更新的周
8、期越来越短。近年来知识经济崛起，更使科学技术成为企业开展、社会经济开展的最主要动力，因此国家提出“科教兴国的战略。而企业那么必须通过培训来不断提高员工的科学知识和专业技术水平。从另一个角度看，企业员工虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求，但是大多数都渴望不断充实、完善自己，把自己的潜能充分挖掘出来。企业能否提供充分的培训，使员工不断成长提高，也已成为人才择业求职的重要考虑因素。企业如果能满足员工的这种追求进步、自我实现的需要，将能激发员工深刻而又持久的工作动力。我所效劳过的企业以及国内外大量企业实践证明：安排员工参加各种形式的培训，去先进公司实习、脱产去高等学府深造、甚至去国外培训考
9、察，不仅提高了受训员工的素质和能力，也增进他们的工作态度。应该说，培训也是调发开工积极性的有效方法。二、 制定企业培训工作流程使培训真正有效的一体化设计模式，以下列图说明有代表性的企业培训工作流程。模型的优点：w 由管理者的意识转化为员工的自觉行为w 促进人力资源竞争力的实现并推动战略战略落地的关键：素质模型和职务体系w 使企业成为学习型组织三、 调查培训需求在培训开始前，我们必须先搞清楚企业需要培训什么、员工需要培训什么。只有这样，我们的培训才能做到有的放矢。所以培训是从需求调查开始的。（一） 培训需求调查的内容培训需求调查的内容包括培训需求分析和工作分析：1、 培训需求分析 个人需求马斯洛
10、的需求层次理论大多数员工都渴望得到公司提供的培训时机。一方面，通过培训，尽快提高本人的综合素质。员工在企业中工作，不仅期望得到相应的经济回报，更希望能伴随企业的成长，个人也迅速成长；另一方面，按照马斯洛的需求层次理论，员工在企业中工作，除了满足其生理以及安全层面的需要外，还希望得到归属感、自尊、受人尊敬甚至自我实现需要的满足。合理利用公司培训这种形式，能使员工的这些需要得到满足。简而言之，个体分析就是逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 企业需求在进行培训需求分析的时候，公司显然要考虑通过培训，将
11、为企业带来什么？这就要求我们确立培训总体目标。也就是要进行组织分析：着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的比照分析中，从生产经营过程的现状和问题的比照分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与方案大纲。培训的总体目标通常为：F 配合公司总体战略的实施；F 提高员工绩效；F 加强团队凝聚力以及战斗力，等等。2、 工作分析工作分析是企业实现标准化管理的一个根本环节，它是对企业各职位工作本身最根本的分析过程。只有在进行了详尽的工作分析后，以此为依据，开展员工培训工作，才能真正做到有的放矢。工作是由假设干任务组成
12、，职位是一个人完成的工作和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，通过工作分析的结果职位说明书来进行描述。通常情况下，职位说明书至少包括两方面的内容：工作说明和资历要求。工作说明是一份关于工作任务、职责信息的文本说明。资历要求那么包含了一个人为胜任此职位所必须具备的根本素质和条件。通过工作分析，对照每个员工的职位说明书，能使我们找出他与他从事的工作岗位需求之间的差距，从而针对这些差距开展培训，以期使员工到达岗位要求。企业在不断变化的经济技术环境中生存和开展，员工的知识
13、、技能和态度也必须与这种不断变化的外部环境相适应，意识到员工在知识、技能以及态度方面与公司职位新的要求之间的差距。培训管理人员必须针对这之间的差距合理安排培训活动。简单的说工作分析就是按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准即“职能标准，对各部门、各职务工作 岗位状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比拟分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承当的工作，进而确定企业培训的需求结构。综合上述，企业要进行员工的培训需求分析，必须先澄清下面两个问题：1、企业制定年度培训规划，最重要是对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的开展规划，是否进行人员培训
14、，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应答复以下问题并以此作为决定培训与否的根底。1什么是组织的目标？2什么是达成这些目标的工作？3什么样的行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？4什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？2、哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，培训需求确实定应从以下几点来论证： 1员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和方案的行为或工作绩效的差异。组织可从单位生产、单位本钱、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，说明有培训之必要。 2绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和开展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来开展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。 3培训员工是否是最正确途径。当绩效和行为差异是
