1、输气管道工程工程上半年管理工作总结半年以来，临沂输气管道工程epc工程在分公司的正确领导下，紧紧围绕分公司2023年工程整体开展战略，结合该管道工程作为分公司国内承建的第一个天然气长输管道epc总承包工程的现实情况，同时又为实现优势互补，与油建成立了epc联合体工程部，承担该管道工程的设计、采办和施工等工作，共同承担工程的质量、平安和建造本钱等风险。epc工程部创造性的开展总承包工程的各项管理工作，并卓有成效，在工程管理，工程开发设计和工程建设等方面做了大量工作。根据分公司与油建签署的联合体内部协议，临沂输气管道工程总承包工程创造性地建设了epc联合体工程部，共同承担管道工程的设计、采办和施工
2、以及工程质量、平安和建造本钱等风险，根据协议，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和协议规定的大局部设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和协议规定的少量施工材料和站场设备采购工作;双方各自承担工作范围内的质量、平安、本钱风险，建造本钱根本上按业主批复的工程概算划分。根据以上联合体背景，epc工程部坚持监督、指导、协调、效劳的总承包管理理念，结合工程部成员自身素质特点，在工程部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc工程组机构，明确责任目标。 组建epc联合体工程部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc工程部由控制部，综合管理部，设计部，采
3、办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选假设干骨干组成，7个部门根本覆盖了epc总承包工程的八大管理(范围、质量、进度、本钱、人力、沟通、风险和采办)职能，防止了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc工程管理经验缺乏,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在工程启动之初表现出对总承包工程管理无从下手。后经过epc工程部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训;同时在epc工程部与设计工程组、采办
4、工程组和施工工程组等各工程组之间建立简易的工程管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc工程部对各工程组的协调管理，使epc工程部与各工程组在管理上组成“三位一体的相对统一有机体。 针对epc工程部大多数成员对epc总承包工程管理程序不了解或了解甚少,epc工程部编制了较为完善的针对各部门和各专业的工程管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc工程管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程到达熟练应用的程度，并对总承包工程管理所用的标准文档格式应用自如。 加大epc总承包工程的宣传力度,扩大epc工程管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评;同时鼓励epc工程部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc工程部汇成通讯稿件投给公司报社。产品销售工程上半年工作总结输气管道工程EPC工程上半年管理工作总结工程上半年工会工作总结
