1、天津公司发言材料 尊敬的曹志安副总经理，各位领导、 同志们： 按照会议安排，我代表天津公司作三集五大体系建设情况的汇报，敬请批评指正。 建设三集五大体系是国家电网公司转变公司开展方式，全面推进体制机制创新的重大战略举措。天津公司坚决贯彻公司党组决策部署，全力以赴推进各项工作。特别是进入新模式导入阶段后，我们坚持不断丰富完善三更、两全、一强更集约、更扁平、更专业，全员参与、全面覆盖、强力支撑的总体思路，坚持效率效益目标导向，确保体制变革符合国网公司总体思路、符合天津公司自身实际，推动企业实现管理效率、经济效益、效劳水平全方位提升。 截至目前，天津公司整合9家单位和7个本部挂靠部门，新成立了7家支
2、撑和实施单位，完成跨单位调整员工3136人；清查资产665.83亿元，跨单位资产移交194亿元占公司总资产比例29.14%，清查债权债务269亿元，移交债权债务15亿元；移交各类档案1.1万卷；梳理工程工程13141项，移交1194项；梳理完善制度785个，完成流程适应性调整862个，建立根底资料标准目录3617项。erp、协同办公、基建管理等全部34个信息系统顺利切换到位。 在全体干部员工的共同努力下，天津电网保持平安平稳运行、职工队伍思想稳定、优质效劳水平稳步提升、各项工作不断不乱。从5月6日起，天津公司三集五大体系建设全面转入磨合改良阶段。 一、坚持“更集约、更扁平、更专业的变革方向，不
3、断深化顶层设计 天津公司坚决贯彻国家电网公司党组决策精神，结合天津区域供电特点，坚持以“三个更加统领各专业、各领域、各环节工作，科学把握建设的力度、速度和可承受程度，全面推进体系建设。 1.促进核心资源管理的更加集约化。全面完成资源的重组整合，将人、财、物等核心资源的决策权、调配权、监督权全部集中到公司层面，实现对核心资源大范围的统一运作、优化配置。 在人力资源集约化方面，按照统一设计、上下贯穿的思路，将全部生产单元和管理岗位集中到公司层面统一设计。标准生产班组1064个，管理岗位2427个，其中管理岗位精简21%，充实生产一线645人，用工效率提升20.8%。2调整各级干部1086人，占整体
4、比例的81.7%，其中科级干部职数精简36.2%，各级干部平均年龄下降2周岁。 在财务集约化方面，全面拓展集约化的广度与深度、细度，将管理要求延伸到全部子公司和所有集体企业。实现银行账户持续压降，资金归集率达100%，建成统一集约的客户外部供电工程全过程财务管理体系。全面应用线上资产调拨流程办理移交，资产设备对应率始终保持100%。预算集约管控水平实现大幅提升，现金预算差异率下降到3%。 在物资集约化方面，打造国网系统技术一流、管理领先的综合性物资供给体系，实现物资需求、采购、仓储、调度、配送、质量控制全业务链集中统一管理。所有物资实现集中寻源采购，集中采购率到达100%。创新开展远程异地评标
5、，探索实践更加公开、公平、公正、高效的评审方式。所有办公用品和生产运维物资实行超市化配送。整合仓储资源，仓库数量由39个降至12个，仓储资源优化率达69%，物资周转率达300%。 2.推动组织结构的更加扁平化。通过重组组织结构、优化业务流程，减少管理层级、压缩业务链条，建立符合直辖市电力公司特点的精干高效组织架构，全面提升企业的管控能力和快速反响能力。 按照机构设置一步到位、管理编制刚性控制、人员配置逐步优化的原那么，组建成立公司层面支撑和实施单位。 3撤销基层单位物流效劳分中心，将物资管理层级局部压缩到2级。撤销基层单位基建管理所，将基建管理层级压缩到2级。撤销10个审计机构，在综合效劳中心
6、成立审计中心。10家地市公司不设置经研所和信通分公司。整合地市公司原营销部、客户效劳中心、XX县区营业所为营销部客户效劳分中心，整合原生产技术部和各生产工区为运维检修部检修分公司。 通过改革，天津公司二级单位由23个整合到19个，精简率为17%。科级职能部门和专业机构由510个精简到292个，精简率为42.7%。企业产权级次由4层缩减到3层。通过实施扁平化管理，消除了业务交叉重叠；核心业务流程得到大幅优化，其中业扩报装流程节点优化率达29%，业扩报装户均接电时间减少14天，效率提高35%。 3.推进管理模式的更加专业化。在国家电网公司典型方案根底上，统筹优化五大核心业务，构建职责清晰、相互衔接
7、、一体化运作的业务关系，全面提升企业生产效率和核心竞争力。 大规划方面，将配电、通信、扩展性改造、智能化等专项规划全部集中至开展部门统筹编制，将35千伏及以上电网规划管理、用户接入系统方案审批全部集中到公司层面。大建设方面，将110千伏及以上电网工程和业扩工程，所有小型基建工程集中到公司基建部管理，将35千伏 4及以上扩展性技改工程归口到基建部门管理。大运行方面，将220千伏及以上变电站监控全部集中到市调控中心，实现天津电网主网高度集中监控。大检修方面，将220千伏及以上设备运维检修、110千伏设备a、b类检修和10千伏及以上变压器检修全部集中到检修公司；将户表以上0.4千伏所有低压线路纳入大
8、检修体系管理。大营销方面，将电费、业务费账务和资金管理集中到市供电效劳中心；统一业扩标准，实现全市范围内业扩报装异地受理、无障碍缴费；实现计量装置统一标准、集中采购、集中检测、统一配送。 通过实施专业化管理，天津公司跨部门、跨单位调整业务823项，理清职责界面3430个。改革后，规划批复周期缩短35%，每年消减工程投资2亿元；大建设管理工程数增加1倍，人员减少30%，人均完成投资额提高1倍；调控中心集中监控变电站覆盖率达99.8%，节约建设维护资金1.21亿元；依托工厂化检修，现场检修时间平均缩短40%以上，其中500千伏变压器检修停电时长由30天缩短到5天。依托计量检定中心，智能电表检定能力
9、将由单班制55.6万具提高到90万具，最大检定量超过250万具。 二、坚持“两全、一强的变革要求，确保新模式高效有序运转 5天津公司把三集五大体系建设作为关系企业科学开展、率先开展的重中之重，紧紧抓住这一重要契机，按照全员参与、全覆盖建设，强力支撑保障的变革要求，真抓实干、真动真改，不造新壳、不留尾巴。 1.全员参与。切实将体制变革的任务要求落实到上至公司班子成员、下至一线所有员工，做到组织领导到位、思想工作到位、政策支持到位、工作措施到位，统一广阔干部员工思想行动，形成共同意志。改革启动实施以来，收集员工有关“三集五大体系建设各类建议6000多条，奉献实践5000多个。当前，公司广阔干部员工
10、发扬“五加二、“白加黑的创业精神，昼夜奋战在各个领域，形成了强大的改革攻坚合力。 2.全面覆盖。按照总体实施方案设计，在所属全部6家供电分公司、4家县供电、6家专业化公司和7家其他支撑单位中同步实施，并将变革要求落实到所有一线班组，确保改革一年内整体到位。 3.强力支撑。着眼于夯实变革开展根底，以标准化建设、全员绩效管理、全面风险管理和信息保障为重点，超前开展管理和机制创新，构建起了坚强有力的支撑保障体系。 在制度标准体系建设方面，大力开展“标准化推广工程，引入aris流程管理平台，整理拆分制度1976个，完成流程建模826条，解决制度冲突387个，匹配流程性制度条 6款6914项，解决了标准
11、化落地难、“两张皮的问题。新模式下，可根据组织结构和业务调整，即时完成流程适应性调整、制度标准匹配和岗位标准手册输出。目前，已被国网企协和基建系统推广应用。在构建全员绩效管理新体系方面，建立了以目标任务制和工作积分制为核心，包含组织、制度、指标、监控、评价和结果应用6方面内容的全员量化考核体系，去年被国家电网公司纳入典型经验库。在此根底上，又引入流程绩效管理，推动绩效考核由重结果向过程与结果并重转变，为新体系有效运转提供科学有效的鼓励机制支撑。在深化内控机制建设和全面风险管理方面，通过搭建3类、23个方面的内部控制框架，建立涉及21个专业的风险案例库，实现内部控制与风险管理的相互融合，去年被国
12、家电网公司纳入典型经验库。评估出三集五大体系建设30项重大风险，制定近130项预控措施，建立全面风险预警指标体系，实现各类风险和内控业务在线监控。在超前开展信息保障支撑方面，建立由8大版块、37人组织成的管理团队，制定200万字的实施方案，实行沙盘模拟演练，保证了系统调整工作有序推进。实行六维度矩阵式管理，自主研发专业管控软件，实现各节点可视化、数字化管理，做到了管控无盲点，管控效率实现大幅提升。实施过程中，天津公司短期内完成全部系统切换和18亿条数据调整，没有申请一项临时检修，没有出现一个遗留问题。 三、坚持“积极稳妥、好中求快的变革基调，保证各项工作稳步推进 在强调谋定快动、迅速准确操作到
13、位，防止出现空窗期的同时，注重把握节奏，弹好钢琴，防范各类风险，稳步推进实施。 启动前，我们认真领会国网公司党组要求，学习借鉴江苏、重庆公司经验，具体分析天津公司实际，深入开展课题研究，确保方案科学严谨、操作可行。启动实施后，每天召开三集五大体系建设协调会，定期召开领导小组会议，及时跟进工作进展情况，协调解决存在的问题。同时，通过对基层方案五上五下反复沟通，落实修改意见1518条，重点解决基层问题176项，确保导入工作的上下协调、有机统一。对人员配置方案进行上下6轮反复试套，最大限度保证人员配置的科学性和合理性。认真履行民主程序，通过领导小组会、党委会、职代会、职工代表团会审定公司和基层单位实
14、施方案，调动一切积极因素参与改革。 导入中，我们仅用3天时间完本钱部机构人员调整；11天时间完成全部23家基层单位人员和业务划转工作；10天时间完成194亿元资产跨单位移交和15亿元债权债务交接工作；10天时间完成全部34个信息业务系统的适应调整工作。5月1日起，公司涉及岗位变动的所有员工已经在新的岗位开展工作、处理信息、领取薪酬，较原方案提前近1个 8月。 同时，周密安排保障措施，确保各项业务有序交接、工作不断不乱。一是落实工作责任，公司与基层单位、基层单位与各职能科室和车间班组之间层层签定责任状，明确规定三集五大体系建设平安生产、队伍稳定和优质效劳工作责任，将压力和任务层层传递。同时，结合
15、重点工作推进，进一步完善各类操作手册345个，编制风险防控预案661个。二是开展专项督查，针对新模式导入阶段的平安生产特点和梳理的46个风险点，公布实施“三集五大体系建设“十条禁令和“五项保障措施，明确平安生产的红线、底线。深化“三项督查活动，对基层单位“三集五大、“平安年活动和春季检修预试开展情况进行全面检查。活动开展以来，公司领导带队开展督查39次，专业部门开展平安稽查1038次，保证了平安生产平稳局面。三是建立维稳机制，针对新模式导入期稳定工作特点，完善维稳工作任务模板，通过日报告、周汇报的形式，全面、及时收集各类稳定问题。建立稳定问题两级联合处置机制，由专业部室和维稳部门共同做好队伍稳定工作。制定防范各类突发事件的22项措施，确保职工队伍稳定。四是强化优质效劳，发布并落实2023年天津电力心连心工程优质效劳12项新举措。开展三个十条执行情况检查考核，保证各项承诺和效劳标准全面落实。常态开展明查暗访，加强客户投诉 9举报管理，严厉查处行风违纪行为，加强供电效劳质量管控。建立营销效劳值班和效劳应急处理风险预案9个，建立95598热线四级监控处理机制，确保改革期间优质效劳质量不降低。 四、坚持“重点突破，以点促面的变
