1、调度室对标工作总结 销售集团开展“学上海、赶一部对标工作以来，调度室认真领会学习精神，统一思想，全神贯注，紧随办事处安排部署的节奏，外部学习上海公司和销售一部的先进管理经验，内部向管理根底扎实的科站取经，努力查找自身差距和缺乏，创造性开展工作，在对标工作中思路由模糊到清晰，改正提高的方式由表及里，管理精细的理念由浅入深，将王金力董事长提出的“准、实、精、细、深理念实实在在的在调度室落地生根。我们的管理工作从各个方面有了质的飞跃。以下从五个方面对调度室“学上海、赶一部对标工作进行总结。 一、思想认知方面过去： 对调度室内部管理存在安于现状的思想。主动提高工作方法和效能的积极性不高。对标工作起初，
2、不知对标为何物，对标工作如何落实，没有方向感。 对标改进后： 通过办事处统一组织的几次学习讨论，大家畅所欲言，对标的思路越辩越明，思想认知从模糊到清晰，找到了对标工作的重点和方法。员工工作的主动性、创新性和激情被激发，大家一致认为“大销售的重点在“大煤源，而拥有了“大煤源就必须要有相辅相 1成的煤源销售通道，在朔西办事处，这个通道就表现在合理、科学、高效的争取和落实车辆方案，全面压缩装车作业时间，确保足量装车不亏吨，简单的说就是安排好办事处的装车工作，而安排好办事处的装车工作就是落实大销售。 运行效果： （一）转变了观念，提升了管理理念，激发了工作的创新性和积极性，牢固树立了“大销售思想。 （
3、二）截至6月底，每列车净作业时间同比压缩0.5小时。 （三）截至6月底，未发生亏吨、偏载等现象，根据港口盘点情况，盈吨近4万吨（39157吨），确保了足量装车不亏吨的目标。 二、根底管理方面过去： 调度室一直沿用之前的规章制度，在与上海公司制度比对时发现自身存在诸多问题，比方装车作业局部未制定具体标准；调运指挥过程中有缺乏有效可控的环节；调度工作程序仍停留在文字方面，没有直观的流程图用于指导生产；调度室根底资料及档案管理杂乱，没有细分，不方便查阅等等。 对标改进后： （一）把办事处的调运业务制度进行了梳理，去粗取精，使办事处调运业务工作更加符合当前的工作实际，共梳理、更新和重新制定了13项工作
4、制度。 （二）完成了3个流程图，分别为办事处业务流程图、调运业 2务流程图、办事处装车业务流程图以及节点的说明，使办事处调运工作制度更加完善，各关键环节有效可控。 （三）以节约、实用、适用的原那么，设计制作了调度室工作专栏。 （四）对调度室所有使用的根底资料进行重新分类为根底局部、业务局部、客户评价局部及三体系等4大局部，规整为73类，制作了统一的档案盒归类管理，既美观又实用且方便翻阅，并对历年的业务资料按年份及工程重新分类后入档。 运行效果： （一）各项调运工作有流程，有节点，有控制，有措施，便于管理，利于执行。 （二）调度室工作专栏内容涵盖每日调运简报、每日完成情况及超欠、半月市场调研简报
5、、每月完成比对及每月工作安排推进情况，使各项工作内容、布臵安排及进度一目了然。 （三）原来翻阅文件和资料到处查找，没有头绪，现在资料和档案管理井井有条，调度室根底管理水平得到提升。但该项工作还有继续上升的空间。 三、工作举措方面过去： （一）责任和举措不具体，不明确，未细分落实到具体人员。 （二）对供煤商的信用等级评价沿用北京公司制定的规那么，没有办事处范围内更贴近实际的操作规那么。 3 （三）对各站的监管职能不到位，只有监督，没有管理。 （四）数量管理手段上较死板，不灵活。对基层的效劳指导意识较弱，对供煤商的效劳意识不强。 对标改进后： （一）摒弃了过去“有活大家干，出事不承担的思想，将每月
6、具体工作安排按轻重缓急进行分解，具体落实到人员，做到每月工作有总体安排，有推进时间，有落实人员，有完成情况，有分析（月底工作总结）。 （二）建立了朔西办事处针对供煤商的考核评价体系。 （三）强化调度室管理职能。为将王金力董事长提出的“准、实、精、细、深要求落到实处，根据各站特点、员工实际情况和工作中薄弱环节，有针对性的制定培训方案，从6月22日起，调度室派出两位业务骨干以讲解的形式，对基层站点员工进行了三期知识、调运业务知识培训，参训人员2023名。 （四）做好数量管理工作的重点就是比重测定上要牢牢把握原那么，适度调整，以公平、公正的态度进行。调度室将数量管理工作作为对标工作的一项重点内容来抓
7、，既保障了铁路运行平安，又实现了足量装车，还让供煤商心服口服。 运行效果： （一）通过将每月工作任务分解到人，调度室每个人都是责任主体，每个人都要承担工作上的责任，安排布臵的工作不仅仅要完成，还要负责任的高质量的完成。 4 （二）通过各科站配合，查阅大量以往评价资料，根据广阔供煤商特点，结合各站实际，调度室历时1个月建立起供煤商信用等级评价体系，主要目的为探索合理的供煤商准入和退出机制，为销售集团奖优罚劣、优胜劣汰提供参考依据，以此调动供煤商着眼于与神华建立长期合作、稳定合作的积极性。该体系暂未开始执行。 （三）通过学习、指导、交流，更加紧密了调度室与站点的联系，同时还让每位参加培训的员工在操
8、作和业务水平上都有了较大幅度的提高，以点带面，以个人带动团队，更好的效劳于生产。 （四）通过灵活多变的比重测定、机动的抽查检查验证执行情况等方式，强化了数量管控。同时加强了下站交流指导的频次，发现问题可以及时解决，同时对供煤商的一些疑惑进行解释交流，实现了调度室工作举措上的进步。 四、信息化建设方面过去： 信息化建设滞后或比较落后，办事处网络条件较差，有时连正常的数据录入工作都因网速太差而难以实施；在业务沟通上只依靠固定 进行沟通联络，形式比较单一；工作汇报依然沿用书面形式，不够直观；通知等下达的内容大局部仍采用 方式告知等等。 对标改进后： （一）乘着办事处网络改造的东风，调度室在数据录入、
9、信息查询、数据查询等工作上效率大幅提高。 （二）调度室将网络即时沟通工具纳入到日常联络方式中，并 5作为信息化建设的一局部进行推广。一是建立了专属的业务交流群，可以共享文档、接收通知、进行业务交流。二是普及了 移动办公，监装人员随时随地通过 上网就可以与调度即时沟通，切实提高工作效率，拓宽沟通渠道方式。 （三）调度室充分利用好销售集团信息交流系统，一些重要的通知、资料等发布到信息交流系统里实现共享，这也是我们拓宽沟通渠道的另一种方式。 （四）负责制作办事处机关ppt宣传片的制作和维护。运行效果： （一）开辟了全新的网络交流平台，实现了大局部通知、资料的共享，根本辞别了纸质 时代。 （二）业务沟
10、通联系更加便捷，渠道更为宽广，工作效率得到提高。 （三）尝试在以后的工作中使用ppt的形式进行汇报，实现汇报内容更直观、更明了。 五、本质平安方面过去： 虽然严格执行年初与办事处签订的平安目标责任书和党风廉政建设责任书，但对经济本质平安体系建设理解不全面，口号喊得多，具体落实的少。 对标改进后： 从学习神华集团张喜武董事长、销售集团王金力董事长、李景 6平总经理等各级领导的讲话中可以领悟出本安体系建设的重要性、必要性和紧迫性。调度室组织专门的本安体系建设的学习，使员工首先从思想上高度重视，深刻理解，继而在工作中做好本安体系建设。 运行效果： 调度室做好调度保安工作，在每日的方案下达过程中特别强
11、调，要求务必做好监装过程中的人身平安，坚决杜绝任何形式的平安隐患出现。同时调度室做好员工的反腐倡廉工作，大力开展“创先争优活动，宣扬遵纪守法、廉洁敬业的思想，加强党性、理想、信念和从业道德教育，未出现任何形式的不良苗头。 经过半年来的对标学习，调度室各项工作有了十清楚显的变化，在对标学习过程中，我们发现了差距，补上了差距，无论是制度、流程、节点控制，还是根底管理、工作举措、员工风貌，都有了明显改观。面对王金力董事长提出的“准、实、精、细、深的对标工作要求，我们深知做的还远远不够，任重而道远，调度室将对标工作常态化，并融入到工作中的方方面面，虚心向各有创新的科站学习，为将调度室整体管理水平再上台阶，为办事处全年各项任务的顺利完成而奋斗。 朔西办事处调度室二一一年七月十七日 7 第8页 共8页
