1、银行自助渠道运营管理的思考与研究银行自助渠道运营管理的思考与研究 邢进元 苏娟娟 摘 要：以 A 银行为例，从自助设备的交易和运营管理角度分析了自助渠道的盈利能力和运营管理存在的问题，针对性提出了管理策略，可以为银行从业人员提升自助渠道竞争力提供借鉴和参考。关键词：自助渠道;运营管理;银行 随着市场、客户、金融业态的发展变化，自助渠道已成为营业网点的重要补充，能有效拓展服务网络、延伸服务触角，是线下交易的主要渠道，更是拓展民生领域、县域金融、经济热点等地区和市场的重要“利器”。研究分析自助渠道运营管理水平对于提升渠道竞争能力具有重要意义。一、盈利能力分析 本文通过人工替代成本综合分析自助渠道的
2、盈利水平。自助渠道建设运营涉及渠道、科技、安保等管理部门，建设发生费用主要包括场地租赁费用、装修费用、科技配套、安保配套、营运配套费用等，运营发生的费用包括设备维护费、清机费用、耗材费用、电费、网络通讯费、设备闲置成本、其它费用。以 A 银行为例，自助渠道建设运营成本分析如下：场地租赁费用 4.4 万元，装修费用13 万元，UPS、通讯费用 1 万元，监控、安防费用 6.5 万元，门禁卷帘费用 6万元，自助设备费用 21.6 万元，备用钞箱费用 7.5 万元，物理安装费用 1 万元;设备维护费用 1.6 万元，清机费用 0.13 万元，耗材费用 0.16 万元，电费 1.2万元，网络通讯费用
3、1.1 万元，设备闲置 0.4 万元，其他费用 0.41 万元。自助渠道的建设成本 61 万元，每年运营成本 6 万元，每年摊销成本 19.2 万元。人工替代指假定设备代表一个柜員，柜员所需要的人力费用。本文假定一台自助设备台日均账务性交易量 80 笔（年开机工作日 300 天）。每个银行柜员进行一笔账务性交易平均耗时 4.5 分钟，人力成本 200 元/天，满负荷工作时间 6 小时，年工作时间 300 天，综合分析核算每台设备人工替代成本为 6 万元。按照每台设备年手续费收入 2 万元、每台设备的日均账务性交易量 80 笔的人工替代成本 6 万元来测算，要实现盈亏平衡则自助设备台日均交易量应
4、大于 100 笔。二、运营管理存在的问题（一）精细化管理不够 自助渠道运营管理涉及银行多个部门，往往存在部门间职责不清晰、流程不顺畅等问题，以及自助设备管理人员对全生命周期管理理念认识不足，造成管理流程脱节、精细化管理不到位、设备运营效能较低等问题。在设备申请、到货、验收、安装、测试、投产、维护、修改、报废等各环节的记录不完整和管理不全面，未能按照要求做好自助设备固定资产入账、调整调拨、定期盘点工作。（二）管理人员配置不够 随着设备数量增长、客户服务要求提升，在自助渠道业务管理、设备日常运维等方面的人员缺口不断扩大，专人全职管理落实不到位，部分网点人员短缺，网点负责人、营运主管、营销主管兼职管
5、理自助设备。条线人员年龄结构偏大、专业知识掌握程度较差，在实际经营管理中自助设备岗位制约、清机加钞、长短款管理、吞卡管理、现金核查等关键环节管理屡查屡犯的违规操作问题频发。（三）设备服务功能较少 自助设备服务功能较少，设备主要以存取款、转账交易为主，第三方缴费类业务较少，仅能实现话费充值、电力缴费、罚单缴费，部分他行卡在设备中无法识别，客户体验不佳、满意度较差。（四）设备创收能力偏低 随着第三方支付对现金支付的不断冲击、自助设备现金交易及台均交易总量显著下滑，大量自助设备创收能力持续偏低。交易结构不甚合理，取款本代他和跨行转账项目的创收能力明显不足。（五）库存和低效设备较多 在渠道建设项目立项
6、时未对区域内经济发展水平、现有金融资源分布、市场需求和市场容量、客户文化和教育水平等因素进行科学评估，片面追求自助设备运营数量，忽略运营质量，造成设备在投产后使用率低、经济效益不佳。三、提升运营管理水平的策略选择（一）健全组织架构，统筹推进项目建设 成立渠道建设管理委员会，由渠道、财会、科技、安保等相关部门为成员统筹推进自助渠道建设项目。通过专题会议批量审批建设项目、协调解决项目建设中存在的问题，加快推进网点开业进度，确保项目早投产、早受益。（二）完善管理制度，提高精细化管理水平 健全自助设备全生命周期管理体系，修订完善固定资产、操作规程、运营管理、服务管理等制度。构建业务指标通报体系，重点对
7、日常营运、关键指标、集中运维、投产进度、离行建设进度、客户满意度进行通报，提高精细化管理水平。（三）强化数据应用，合理优化渠道布局 利用大数据手段对设备历史交易量、手续费收入、设备增量、投产效能、重点区域、离行分布、台均交易等维度进行统计分析，同时结合物理渠道转型和区域发展规划、经济和金融环境变化，动态调整自助设备，合理优化网点布局。（四）加强科技赋能，提升客户体验 研发拓展功能，优化升级程序，满足客户的多元化需求，进一步提升客户满意度。为客户提供生活缴费、预约挂号、存折打印、外币兑换、大额存款等复杂交易功能服务，并通过远程视频服务方式，提供开户、发卡、签约、理财咨询等综合服务功能，提供智能化
8、、一站式、全天候的金融服务。开发自助设备管理 APP 客户端，通过“互联网+”的形式，采用移动终端、网点 PC 终端等设备实时上传故障信息，实时查看维护状态，动态掌握设备状态，降低故障修复时间，提高设备维护效率。（五）统筹渠道资源配置，提升渠道覆盖水平 在经济功能较发达、经济活跃、金融资源丰富、位置明显、交通便利、客流量大的县城主要街道、无机构县域地区推进多功能自助银行;针对人口集聚度高、地方特色产品交易聚集度高、离县域城区距离较近的乡镇推进普通型自助银行。将业务发展慢、潜力小、效益低的人工网点转型为金融便利店或有人值守的离行式自助银行。（六）强化激励约束，提高设备运营指标 细化自助设备运营管理考核体系，将库存与投产占比、低效设备占比、设备投产率、离行项目投产周期、手续费收入、缺钞率等列入关键业绩指标，通过天天有通报、周周有督导、月月有约谈等方式进行激励约束，限期整改问题清单，提高运营指标，提升服务效能。（七）加强维保商管理，降低运营成本 引入竞争淘汰机制，优选客户满意度高、服务能力强的设备维保商，通过定期督导维保商服务站点、开展维保商评比互动、定期反馈服务满意度、定期观摩交流等方式，激发维保商提高服务水平的动力，从而提高设备运营效率，降低运营成本。
