1、此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。全球励志的演讲稿困境，我深深感到自己是多么的孤立无援。但正是所有这些事实对我触动很大，并让我始终保持着自知之明，即使后来公司的财务状况有所好转。无论对于一家公司还是一位领导者，谦虚都是一项重要的特质。如果诺基亚公司要持续开展，就必须苦练“外功。它必须虚怀假设谷，聆听客户的心声，寻求来自公司外部的有益建议。面对纷繁复杂的状况，它必须谦虚谨慎。尤其在目前的情况下，当人们对于移动设备与互联网融合的前景众说纷纭时，诺基亚公司不能自负地认为自己的预测就一定是最准确的。相反，我们应该看到所发生的变化，并以最快的速度做出回应。
2、在一个管理团队中，这种回应是多元视角的产物。管理人员必须谦虚地成认：他们需要采纳他人的意见，拓宽自己的视角。谦虚并不意味着一声不吭，或者缺乏表达自己看法的勇气。事实上，勇气与谦虚更多地是一种互补性的关系，而非相互对立。当情势不利时，遭遇过挫折而拥有一颗谦逊之心的人会进发出更大的勇气。这是因为他们经历过大风大浪，知道艰难险阻总是难免的。但是，谦虚确实意味着你要做出自己应有的奉献。这意味着你作为CEO，要时刻牢记自己的真正职责就是为公司的利益着想。 由于人们对公司领导人的要求极高，许多CEO逐渐认识到，如果他们对工作的投入达不到101%，就无法交出令人满意的答卷。对于我来说，这一时刻出现在20世纪
3、90年代中期，当时我到海外工作了两年。就在那个时候，我决定了自己今后的生活方式：我在为公司做事，我将全身心地投入。一旦你做出了这样的决定，你就成长起来了。当会议室里每个人都说“事情就是这样，而你有不同意见时，你就会有勇气大声说出自己的看法。你不会为了保险起见，随大流地人云亦云，而是会从不同的角度思考问题。这会让你（实际上是迫使你）说出自己的意见：形势发生了变化，我们也需要变革。与此同时，这种视角会使你认识到自己对他人的依赖这反过来又会促使你变得谦虚。19年前，当我第一次带着一个团队时，我意识到，我不再是一个单枪匹马完成自己工作的专业人士。我必须通过管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。这些年
4、来，我愈发深刻地体会到这一点。截至2023年1月，诺基亚已经拥有10万名员工，靠我单独一个人能够完成的事情实际上几乎已经没有了。但是，依靠团队，我却能做很多事情。充满活力加里杰克逊（Gary Jackson），美国黑水公司（Blackwater USA）总裁。该公司位于北卡罗来纳州（North Carolina）的Moyock，是一家私人军事承包商和保安公司。他的电子邮箱是：emailprotected2023年10月，美国海军科尔号（Cole）驱逐舰被炸，这是我们黑水公司的一个关键转折点。美国海军突然迫切需要我们公司提供的培训效劳。事实上，海军要求我们6个月内在4处军事设施培训两万名船员。当
5、时，我们公司只有30个人。我今天还记得自己当时的想法：“这不是要我的命吗！尽管如此，我还是毫不犹豫地容许了。我们全部应承了下来，即使我们还没有想好怎么办。在6个月的培训期结束前，美国遭遇了“9.11恐怖袭击事件，黑水公司从一个小型培训中心成长为一家大公司。黑水公司成长壮大的关键，在于公司的组织文化。一旦你踏入我们位于北卡罗来纳总部7，000英亩的校园，你就会立刻感受到这里的活力。这与我们的员工结构有一定的关系。我们有许多人来自特种部队，如绿色贝雷帽（Green Berets）和海豹突击队（Navy SEALs）。他们在面对挑战时，不会说“嗯？而是会说“让我们立刻行动！另外，这与我们如何选择行事
6、方式也有很大的关系。我尽可能地发挥军队文化和部队组织结构的优势（在我们公司，我任命了一位公司士官长和向他汇报的随军牧师，这在企业里可能是独一无二的），并始终确保指挥链很短，这样就不会滋生官僚作风。为了使公司保持创业精神，我发起了“100天工程。公司里任何层级的员工如果想到了赚钱或省钱的点子，只要能在100天的时间里获得回报，都可以放手去做。目前，我们有6个这样的工程正在运作之中。每个认识我的人都知道我有一份个人数据库，上面记录了3，500个人的名字，每个人的名字旁都标有“T空谈者（talker）或“D实干家（doer）。再比方，有些方案能够百分之百地解决问题，但可能还需要三周时间才能设计出来，
7、而有些方案虽然只能解决百分之八十的问题，但现在就可以实施。在这种情况下，我总是要求大家选择后者。独特的文化是黑水公司生存的基石。作为领导人，我面临的最大考验就是坚持公司的这种文化，其中有些考验直接涉及我的个人行为。在公司停车场，只有一个车位标有“预留字样，但这是为早上第一个来上班的人预留的。这个人常常就是我。在一个活力超凡的公司中，你作为领导人所面临的挑战之一就是，当你稍有懈怠，公司所有的人都能感觉得到。我不能慢下来。更为重要的考验来自那些影响比较大的决策，尤其是有关人事方面的决策。六周前，我不得不做一个决定，解雇12名从我刚开始配置员工时就一直在这儿工作的老员工。他们已经形成了那种要百分之百
8、解决问题的思维模式，总是希望组建工作小组，花费数周时间讨论各种可能性。显然，这不符合我们的文化。但是，做这个决定让我感到非常艰难，因为员工忠诚是我们公司文化的另一个关键要素。公司有6，000名员工，他们分布在9个非常危险的国家，另外美国外乡还有1，000名员工。所有的人之所以从事这份工作，是因为他们热爱这个公司。另外一个原因就是我已经承诺，他们对公司的忠诚将会得到回报。大多数员工都建立了家庭，公司将他们的幸福安康视为己任。因此，如果我要求这12个人离开公司，有可能会给员工传递一种错误信息。但是，我又知道只有这样做才是正确的选择：为了公司的利益着想，我早就应该让他们离开。我在海豹突击队工作了23
9、年，其间每获得一次晋升，我的领导能力都要经受一次考验。起初，我必须证明自己能够领导两三个人，然后是16个人，一直到几百个人。如今，我是一个领导着7，000名员工的企业家。这个企业相信自己能够说到做到，而且行动速度快得令人难以置信。我的工作，就是让这一切保持下去。直觉敏锐弗兰茨胡沫（Franz Humer），罗氏制药公司董事长兼CEO，该公司位于瑞士的巴塞尔（Basel）。孤独感总是与企业最高领导人相伴相随。事实确实如此：作为一个领导人，你想建立团队，依靠团队合作获得成功；与此同时，你又必须做出某些棘手的决定，而这些决定并不总是能够与团队成员达成共识要在两者之间求得平衡并非易事。不过，领导者有时
10、必须单独另辟蹊径。许多时候，当业务增长或实施重大变革的时机出现时，公司里的人往往只讨论所面临的风险，哪些地方可能会出现问题。如果摆在你面前的事实依据根本上都倾向于某一种选择，你就需要靠自己单枪匹马去了解，如果做出另一种选择的话，成功的把握会有多大。有时，一些看似毫无争议的假设会阻碍你的决策。20世纪90年代中期，当我在另一家公司任职时，公司有一种治疗溃疡的药品销售收入到达了1O亿英镑，这是历史上销售额最高的医药产品。我相信这一销售收入还能增长一倍，但要想说服公司全球各个业务部门的营销团队和总经理相信这一点，却是项艰巨的挑战。公司所有人都认为绝对做不到。为什么呢？原因很简单，因为过去没有成功的先
11、例可循。你常常还会遇到比这更大的阻力。四年前，罗氏收购了一家日本公司的绝大多数股权，我还记得当时公司为此展开的争论。大家不相信通过收购一家日本公司，罗氏能够取得成功。在日本，许多尝试过这一途径的西方公司仍被视为外来者而受到排挤，从未被日本市场真正当做外乡公司。由于日本的经营模式很特殊，你确实很难理解和驾驭市场。如果你不会讲日本话，情况会更糟。另外，实际上罗氏公司当时已经将自己的品牌打入了日本市场。而根据此次收购交易的约定，我们将放弃公司花费75年时间建立起来的这局部业务，将运营、管理和产品与我们收购的日本公司进行整合。这样做是否值得，我的同事们全无信心。今天，我们收购的日本中外制药株式会社（C
12、hugai Phamaceutical）在日本这个全球第二大制药市场已经跻身三甲行列。但早在四年前，我就坚信收购能够取得成功。我对此也确实抱有信心，这在很大程度上是因为我信任谈判对手。我们双方有5年的业务往来，在此期间我们已经开始讨论收购事宜，后来出现了暂时的中断，之后又恢复了谈判。通常情况下，即使领导者可以发挥作用的余地已经不大，但仍然必须决定能在多大程度上信任对方。你如何掌握这种判断力？这需要你密切关注周遭的环境，学会体察会议室内的气氛。尤其是在谈判时，我会动用我的全部知觉，全神贯注地“接收信息。对方做何反响？他们有哪些举动？如果能够进入这种状态，你就能敏锐地觉察到别人根本没有注意到的细微
13、变化。我在许多不同的国家生活过，会说许多种不同的语言，这或许使我变得较为敏锐。迄今为止，我对任何特定的文化都没有特别强烈的偏好，这让我对那些人们已经习以为常的东西也能保持敏锐的观察力。在制药行业，特许经营交易、业务开展伙伴关系和产品联盟随处可见。对于任何重要交易，我都坚持在签订协议之前与对方面谈。我希望知道我们在和谁交易。如果我觉得对方不可信，我就会终止交易。这没有什么可大惊小怪的。我只是更加仔细地考察交易情况，然后，我或许会意识到交易风险有点太大，条款制订得有点太松，或者有点过于灵活。我是位专业律师，因此，如果没有信任，我希望事无巨细，一切都做到板上钉钉。当然，如果双方之间存在信任，情况就不
14、一样了。那次收购日本公司，我与对方签订的交易协议只有两页内容。我们将协议交给律师和财务人员，告诉他们：“这就是你们需要去做的。远见卓识阿瑟亨斯勒（Arthur Gensler），41年前创立了Gensler公司，这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司，目前在全球拥有30个办事处，2，400名员工。19xx年，我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要工程，为设计33个车站的13个团队制定标准工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时，我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司（Wurster，Bernardi & Emmons）工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特（Willi
15、am Wurster），他曾经担任过加州大学伯克利分校（Berkeley）和麻省理工学院（MIT）的建筑学院院长。他鼓励我（就像他鼓励每个人一样）自行创业。大概就在那个时候，有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学，他告诉我他需要人帮助负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面，草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时，这项工作被认为有失“真正的建筑师的身份。一般来说，办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。我同学是旧金山一个滨水工程Golden Gateway的开发经理，该工程包括一幢新建的大型写字楼，美国
16、铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着珍贵的商机。于是，我租借了场地和四张绘图桌，雇了一个绘图员，开始从事我同学提议的这项工作。事实上，当时并不是我承受创业风险的最正确时机。我要养活妻子和三个孩子，而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑，众所周知，建筑学院没有商业培训课程。但是，我会认真倾听办公楼租户的意见，无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且，我很快就认识到，我有时机使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求，我们公司将这项工作提高到一个新的效劳水准。要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同，不妨想想建筑师行业的一句老生常谈：“要不是为了客户，我本来可以造一幢伟大的
