1、“以奋斗者为本学习体会 篇一：读以奋斗者为本一书有感202303 没有奋斗就不会有美好未来 读以奋斗者为本一书有感 综合管理部kyren 读罢以奋斗者为本一书，掩卷遐思之余，我不由得发自内心感慨：华为真伟大。因为该书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山。 在拿到该书尚未学习之前，说实话，我首先感兴趣的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本而不是“以人为本。通过之后的
2、细读和品味，我逐渐感知了华为的开展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也愈发意识到辉煌大厦的缔造必需一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的鼓励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、奉献智慧、以奋斗为荣。学习该书后，我更加坚信了一个真理：天上不会掉馅饼，无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。下面，我结合学习并围绕“奋斗者话题谈谈自己的几点心得。 一、华为以奋斗者为本的根本要点 通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本的六大根本要点：第一，
3、企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配鼓励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出奉献者可以破格晋升。以奋斗者为本一书，可以讲通篇都在围绕这六个根本要点而阐述，这是我此次学习的第一心得。 二、何人可称奋斗者 在弄清何人可称为奋斗者之前，首先
4、要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标。这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢。在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。 华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否那么，再苦再累也不叫奋斗，“奋斗这个词的含义很丰富的，不光讲劳动者投资者也在奋斗承担风险和责任。而华为掌门人任正非虽然将 华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，但他强调了政策必须向后者倾
5、斜，而且他也同时坦言：“只要员工输出奉献，大于公司支付给他们的本钱，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。 所以，通过对以奋斗者为本一书的学习，我愈发感知到华为的“奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、奉献等根本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。毋需赘言，通过对华为“奋斗者群体的研究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。这是我此次学习的第二心得。 三、如何成为奋斗者 虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但
6、是否都可以称自己为奋斗者。答案当然是否认的，关键还要看自己是否具备奋斗者的根本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的开展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢。通过对以奋斗者为本一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为“狼、讲作为。 首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；同样，企业的生存和开展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。那么知识从何而来。当然需要我 们学习学习再学习，试问。如果没有洞悉时事的能力、没有熟练操作的技能，将来的我们又何以立身、何
7、谈创造。 其次是应该努力修养“狼性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。 最后是必须有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。也许我们经常会有“多做多错、不做不错的想法，所以常常会有“事
8、不关己，高高挂起的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。 以奋斗者为本一书中的“猛将必发于士卒，宰相必取于州郡、“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土等精彩言语，对于基层的我们敦促自己成为有效的奋斗者也许更会有启发。这是我此次学习的第三心得。 四、怎样鼓励奋斗者 任正非曾经运用热力学说第二定律，阐述长期艰苦奋斗不可能自发实现，犹如大自然不可能出现低温自动传导到高温的物体一样，除非有其他的动力方能实现这种逆转。他说，人的天性在富裕后会怠惰， 如何实现长期艰苦奋斗，一靠主观能动二靠管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的
9、生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。那么，华为是如何鼓励奋斗者的呢。 一是推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。在此机制下，能者上，为贤能之人提供了时机，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。 二是在注重责任结果、奉献、商业价值等导向的根底上推行了“利益均沾机制。通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股
10、东和员工的共同富裕、客户和企业的共同开展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。在华为“利益均沾机制中，最能体现公平的指导方针就是：价值分配“向奋斗着、奉献者倾斜、“不让雷锋吃亏、“团队坚持利出一孔等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续开展。 三是推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。其中最契合对奋斗者鼓励的，就是华为选拔干部三原那么，“优先从成功团队中选拔干部、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部、“优先从影响公司长远开展的关键事件中考察和选拔干部，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇
11、争先、敢于担责。 篇二：以奋斗者为本学习心得 以奋斗者为本学习心得以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，就要建立以奋斗者为本的企业文化，建立以奋斗者为本的文化，二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠，以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司25年快速开展的生动案列，让奋斗者留下，让不奋斗者离开，文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能鼓励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑
12、，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用. 企业开展的一般经历。一是初创阶段，二是开展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在开展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，那么必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业开展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。 企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生
13、活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚决不移抓 好落实，用制度来标准员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，冶金行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续开展时机，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就
14、要建立以奋斗者为本的企业文化。 建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点。一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论上下。 这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司25年快速开展的生动案列，给我们带来了很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋
15、斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到廉价，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来。 篇三：以奋斗者为本读后心得 以奋斗者为本读后心得以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，就要建立以奋斗者为本的企业文化，建立以奋斗者为本的文化，二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠，以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司25年快速开展的生动案列，让奋斗者留下，让不奋斗者离开， 文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能鼓励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用. 企业开展的一般经历。一是初创阶段，二是开展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在开展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，那么必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业开展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。 企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体
