1、组织部大科制改革措施 近期，xx市委组织部参照“大部制的有关做法，探索实行了内设机构“大科制改革，整合机构设置，优化人员组合，初步建立了“资源有效整合、人员优化组合、工作高效运转的良性机制。 合署不合科整合内设机构设置 实行“大科制，内设机构整合是根底，科室职能调整是关键。市委组织部内设18个科室，机构齐全，职责明确，但不同程度存在着科室之间沟通协作不够，职能不明晰等问题。为此，按照精干、统一、效能的原那么，将业务职能相近的18个科室整合为2023个科室，在保存原有科室设置不变、领导职数不减、职务职级不降的同时，打破科室独立办公模式，按照干部、人才、党建三条战线，把职能交叉、业务相近的科室整合
2、为一个“大科。如：将干部调配科与干部信息科、干部一科与县（市）区绩效考评办、干部监督室与12380举报中心合署办公，解决了局部科室职能相对单一的问题，保持工作量的大体均衡；组织科与指导科、组织员办与党员电化教育科联合办公，做到党的组织建设与党员管理教育的有机统一；成立大“人才科，人才科、企业管理人才中心与干部培训科“三科合一，实现人才工作的统一规划、宏观指导和重点推进。 实行部务委员“坐科制，变“三级管理为“二级管理。针对以往部务委员存在着有职无责，“协而不管、“管而不实等问题，明确不设部委室，部务委员也不兼任科长，直接协助副部长分管科室工作，既简化了工作层级，提高了工作效率，调动了分管副部长
3、、部委和科室的工作积极性，还解决了部委分工不明确、职责不到位、作用发挥不突出等问题。 科长无大小健全内部运行机制 “大科制不是科室的简单重组，重点是要建立科学合理的权责配置和工作运行机制，实现机构设置与职能职责的有机统一。为此，从标准科长的职权和职责入手，统一领导，牵头负责，“分工不分家，健全完善了“大科内部运行机制。一是明“责，实行统一领导。合署办公后每名科长按照科室职能分工，工作有侧重，整体为一个“大科，分工不分家；责任有大小，实行牵头领导，明确“大科的第一责任人和第二责任人。同时，实行逐级负责制，科员向副科长负责，副科长向科长负责，科长向部委、副部长负责，副部长向部长负责。这样做，既算好
4、“加减法，整合重组了重叠设置、职能交叉的科室，又做好“乘除法，实现了“倍增效应，做到科长、副科长以及科员之间职、责的有机统一。二是分“工，业务工作各有侧重。合署办公的科室业务相对独立，每名科长政治上平等，待遇上一致，没有大小，不分先后，日常工作各尽其职，各负其责，“各管一摊，从而消除了科长的顾虑，充分发挥科长的主动性和创造性。三是聚“力，重点任务集中突破。对重点工作实行“工程化管理，根据工作职能确定牵头科长，其他人员全力配合，明确工作标准、完成时限、任务分工，实行专项推进、定量考评、责任追究，在实现重点工作全面推进的同时，使每名科长既做“科长牵头负责职责工作，又做“副科长全力配合职责之外的重点
5、工作，实现了多角度思维，多岗位锻炼。 唯能力不唯资历优化人员力量配置 内设机构的整合重组势必带来人员的调整分流。针对组工干部长期存在的“只求保险，怕担风险，只防出错，不求出新、“进了组织部就进了保险箱等观念，打破论资排辈、平衡照顾，实行机关干部年度述职评议、竞争上岗、轮岗交流等制度，切实把每名干部用到最适宜的位置上去。 一是实行年度考核评价机制。组织全体机关干部对科长、副科长进行民主评议，将测评内容细化为2023项要素，分别赋予不同分值，加大工作政绩、创新开展、工作能力等指标权重，引导干部比政绩、比创新、比实效。为了保证测评的客观公正，实行“实名制填票，统一发票、分散划票、集中投票、密封计票，
6、并将测评情况全部向每名干部进行反响，对2023名档次低、排位靠后的干部，由主管部长提醒、诫勉谈话，指出存在的问题，明确努力方向。 二是创新竞争上岗工作新模式。打破进部年限、年龄和资历限制，采取笔试、面试、民主测评等方式，全面、客观、历史地评价干部，共选任9名科长、4名副科长，其中6名年纪轻、资历浅但业绩突出、群众公认的优秀干部担任了科长、副科长职务。在竞争上岗过程中，由外请专家教授和全体机关干部做评委，实行“署名制打分，既保证测评结果客观公正；实行百分制量化评分，对竞职演讲、笔试、民主测评分别确定不同的测评要素、打分细那么和比例权重，比能力、比政绩、比公论，切实把善于创新、业绩突出、形象公认的干部选拔到中层领导岗位。 三是建立“双向选择交流轮岗工作机制。事先将轮岗交流的条件、范围、程序等面向全体干部公开，由每名干部自愿选择13个岗位，根据岗位特点和个人特长，把在同一岗位工作满3年以上的干部调整交流到适宜的岗位，共调整科长、副科长17名，占中层领导干部总数的54.8。注重干部年龄、知识、专业、学历等结构的互补和搭配，强化干部、党建、人才等职能科室之间干部交流，共轮岗交流干部8人，占干部交流总数的47.1。 第4页 共4页
