1、特步,企业整体战略的成功之路翻开文本图片集他，是集鞋服配研发、制造、营销为一体的体育用品专业运营商；他，是国内首家倡导时尚运动的中国时尚运动第一品牌。他的信息化建设帮助企业将未来2-3年的信息化路程及可能遇到的风险和应对策略蓝图绘制出来，实现了根底信息化建设、渠道信息化建设、ERP信息化建设。他就是本次SISS大奖【信息化建设】最正确实践奖项获得者：特步（中国）！公司背景介绍特步集团是香港特步（国际）全额控股的有限责任公司，始创于1987年。经过20多年的经营和开展，现旗下拥有自主知名品牌“特步和代理“Disney（迪士尼）国际品牌，是集鞋服配研发、制造、营销等为一体的体育用品专业运营商。公司
2、于2001年创立特步品牌，是国内首家倡导时尚运动、首家推行“娱乐+体育双轨制营销模式、首家启用娱乐明星代言、首家颠覆传统和研制运动鞋全彩时代的中国时尚运动第一品牌。“非一般的感觉的品牌新主张深受年轻一族的喜爱。在特步充满成功和传奇色彩的开展历程中，屡获“中国名牌、“中国著名商标、“出口免验、“国家免检等众多顶级殊荣，并于2022年6月3日在香港成功上市。企业年纳税近3亿元。特步的根基在于体育运动，使命是用时尚装扮体育，公司崇尚与追求“快乐运动，时尚生活和“让运动与众不同的使命。未来的特步，将通过打造“三位一体、“快速供应链工程，建立高效运营体系，通过提升品牌力、商品力、终端力和销售能力，不断稳
3、固与提高特步品牌竞争力，致力于成为受人尊重的民族品牌运营商，致力于成为全球时尚运动的第一品牌，为推动中国体育事业开展，履行民族使命和社会责任而奉献力量！信息化建设现状介绍信息系统及效劳现状2022年：根底信息化建设年建立和完善机房、硬件网络和根底办公平台，健全信息中心组织架构和进行团队建设，为核心信息系统应用实施和运营维护奠定根底。2022年：渠道信息化建设年在特步销售渠道体系内推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低本钱，为建立快速反响供应链奠定根底。2022年：渠道信息化提升年在整合全国渠道商系统的同
4、时，重点提升系统应用价值及系统应用深度，标准业务流程，提升数据质量，并建立相应的数据分析系统，及时反响销售情况，制订销售策略以及产品研发提供依据，为建立快速反响供应链奠定根底。2022年：ERP信息化建设年实现物料和成品的整合，将多品牌、多个法人账目进行集中管理，实现应收应付业务的财务业务一体化，并实现集团管控。与信息化建设相关的业务及管理现状特步信息中心组织结构及岗位职责、特步信息中心技能评定体系、特步信息中心人才培养体系、特步信息中心导师制培养体系、特步信息中心工程管理制度、特步信息中心知识管理制度、特步信息中心绩效考核制度、特步信息中心系统运维管理制度等。2022年，特步启动IT规划工程
5、。特步IT规划的成果是用来指导特步今后23年信息化建设的总体规划，其目的是根据对特步开展趋势及业务管理状况的分析，系统性地规划出支撑这一开展趋势及业务管理需要的信息系统蓝图、IT建设策略、IT投资方案、IT管理模式等。IT规划成果的落实有赖于特步在今后2-3年内的分步实施。IT规划在实际应用中，每年会结合业务和管理的实际状况、需要以及信息化建设的进展状况，对实施方案进行更新。信息化规划的作用l整体规划、分步实施；lIT建设要有长期规划、整体考虑，不仅要满足对现有业务需求的支持，更要考虑对未来业务需求的支持；l实现整个公司范围内统一的信息架构，覆盖公司整体，从规划、标准制定等各方面保证一致；l在
6、规划和建设企业应用架构时，采用标准化、组件化、集成化的解决方案，并且在系统架构和管控上都需要建立标准化；l根据公司战略，确定业务需求优先级，重点关注、支持核心业务；l在应用系统的选择和设计中，必须从业务管理和使用的实际需要出发，了解用户对应用系统确实切要求，务必做到平稳的系统实施与应用，使系统能真正地效劳于业务需要；l立足现实，有序建设，逐步完善或替代原有系统，并关注持续改进，实现对业务的可持续性增值效劳。实施的信息化规划工程及活动介绍工程名称特步XERP一期工程（辽沈战役）。 之所以把工程称为称之为辽沈战役，是因为特步认为ERP是一个啃硬骨头的工程，就像辽沈战役打锦州、打黑山一样，是一场攻坚
7、战。工程回报1实施了一套优化业务、提升管理、支持公司百亿规模的ERP系统。具体而言，业务上带来的转变表达在以下方面：n运营模式：“一单一流一结到“集中采购、共享库存、分单发料 ；供应商管理强化：通过供应商协同平台实现管理输出，到达特步和供应商管理与业务紧密结合之目的，让供应链方案预测与方案调整更准确，更具有可操作性。利用供应商平台加强对重点供应商的管理与考核，到达帮助供应商提升管理、提升供应商效劳质量之目的； 方案管理强化：实现从一选会到总仓发货的一系列工作方案更具可操作性(编者注：一选会指服装企业拿到供应商的样衣后第一次在内部进行选择，如企业自己设计服装的话，一选会指其内部第一次选择样衣)；
8、预排分货：根据供应商管理平台收集生产进度，预排发货，入仓后根据预排分货；发货效率提升：结合仓储提升，优化检货程序，提升仓库利用率和发货效率； 组合销售：逐渐引入组合销售概念，提升产品规划在终端的表现力； 财务业务一体化：缩短财务报表出具时间，目标为次月8号前； 财务分析提升：多维度进行获利、费用等分析 ；强化管理：资金方案、预算控制、税收筹划 ；人资：组织管控、人事信息集成、人事活动跟踪 。2树立了一个大规模、快节奏、高强度工程的工程管理标杆。此次工程整个组织架构含118人，其中工程委员会（公司高管）9人、业务部门全职人员31人、兼职IT人员33人、先后进场参与工程的参谋近30人等，绝大局部工
9、程成员都在同一办公场所集中办公。工程过程中直接参与的部门有鞋业、服装、器材、营销、迪士尼、财务、人资、品质管理等，牵涉到公司绝大局部业务环节，涉及范围广，影响深远，谓之大规模。工程于2022年9月8日启动，2022年5月5日系统正式上线运行，历时8个月时间。期间要完成庞大工程团队的组建和培养、MM/PP/FICO/SD/QM/HR模块的全面上线、配套子工程的顺利结项，时间紧迫，任务繁重，谓之快节奏。正是由于工程规模大，节奏快，高强度的工作形式在所难免。工程组成员在整个工程过程中，特别是集中赶进度的阶段，几乎都处于白天加夜晚、日常加休假的“近乎无休的工作状态。3培养了一批精通业务、擅长管理、勇于
10、创新的中高层管理者。经过前后近一年时间的历练，特别是对于业务部门的全职人员来说，通过业务调研/访谈、专题研讨、蓝图及解决方案的反复讨论、修改和确定，有一批表现突出的人员已经涌现出来，他们相对于单一岗位上的工作人员来说，更了解业务的整体情况。通过对SAP ERP系统蕴含的优秀管理逻辑的学习以及对于系统和实际业务匹配的不断尝试，以及对于一些复杂管理问题与高管的不断请教和探讨，这些业务精英逐渐在管理方面有了积累并取得长足的进步。对于ERP工程来说，系统的上线并不意味着工程的完全意义上的终结，后期还会陆续启动针对系统各方面不断优化、提升应用的小工程，而这些工程的主力军自然是在一期工程中得到锻炼和成长的
11、业务全职人员，这也是亟需充分发挥他们在工程过程中不断养成的勇于创新的习惯优势的时侯。工程特点及成功的关键因素此次工程在组织方面最大的特点在于准军事化管理。工程之初就将ERP一期定义为公司信息化建设四大战役的攻坚第一战辽沈战役，所以从一开始，我们就朝着准军事化管理的方向打造我们的工程团队。从组织架构上来说，我们整个大工程团队包括军委、总前委和集团军，其中军委即工程委员会，主席为公司总裁，委员几乎都是公司副总裁级别的高管，对整个工程起到把握总体方向，进行重要决策的作用；总前委为工程团队的主体部份，也是人数最多，实际参与工程最多的部份，包括司令部（工程执行委员会）、参谋部（实施公司工程团队）、参谋团
12、（专家参谋团队）、作战部（业务部）、装备部（IT组）、统战部（变革推动组）；集团军为工程配合团队，由各系统各中心的核心中层和业务骨干组成，是工程的有力支持。作为工程型组织，我们将全部最活泼的工程成员安排在同一个办公场所集中办公，以增强团队工作能力，并且贯穿整个工程过程。在选址上，特向公司申请了新腾出的“无阻断式办公区，该区面积大，主要办公场所的隔断几乎都是采用落地式的透明玻璃，能满足七八十人的无阻隔协同办公需求。整个办公室场所的布置处处表达出军事化特色，营造出严谨、向上的工程工作气氛。此外，无论是称谓、制服、袖标还是工作管理风格，处处都与军事化风格相照应，整个“队伍给人以耳目一新的非常感受，同
13、时树立了工程成员自信、自豪、自律的情感根底。在工程宣传方面也独树一帜，除了日常宣传的军事化风格突出外，特别值得一提的是四个阶段峰会工程启动大会、蓝图汇报会、上线发动会及工程总结会。几乎每次会议都有一场汇报会及由工程成员在加班之余自导自演的以工程进展为主线的联欢晚会，会上除了ERP新闻快讯，还有由电影辽沈战役改编的“辽沈战役新编，同样能同步反响同时期的工程开展状况，令人印象深刻。工程一开始就明确了工程团队的组织架构及分工，并将相关利益关系人纳入其中。在接下来的工程实施中，分两个步骤进行：第一步是实现从原材料采购到成品出仓的供应链管理，包括与此相关的财务管理、供应商协同、供应链方案、采购/生产/销
14、售环节的质量管理，以及在此根底上的商业智能分析，以实现全面预算管理、集团财务报表合并等，分销零售管理仍然保存用友的系统；第二步是进行优化和提升，包括数据分析、方案优化调整、流程的进一步优化调整等，也包括整个车间、方案管理。工程过程中还是存在诸多难点的，有涉及到SAP本身功能的开发的，有由于受限于公司目前现有管理水平的，总结来说：数据准确是成败关键，仓库效率是运作瓶颈，操作习惯是最大挑战，陈旧观念是最大障碍。面对这些问题，对内，工程组特别成立了专职开发组、数据管理小组等，其中开发组全程参与工程，是工程过程中ERP系统相关功能及报表等二次开发的主力军，而数据管理小组那么主要负责数据标准化，组织进行
15、主数据的收集，数据仓库及BI的实施。对外，选择了AMT等众多业内优秀的合作伙伴共同协作，在系统选型支持、合同谈判及方案支持等多方面获得了诸多帮助。另外为配合工程，还推动了一系列流程管理、知识管理等根底工程，出台了相关配套制度，举例如下：第一，引入ARIS (Architecture of Integrated Information System，集成信息系统体系结构)系统来统一流程管理。特步在2022年把供应链由以前的按照产品线划分改为按照供应链环节来分，导致业务架构调整极大，这次ARIS的引入在提高流程效率，防止ERP工程延误等方面起到了非常大的作用；第二，利用KM（知识管理）平台进行标准
16、的工程管理，特别注重文档（知识）管理，工程文档从命名到收集都比较标准，并且悉数上传至KM平台；第三，借助外部参谋团对工程团队进行培训和指导。同时，为配合ERP实施做好后勤保障，公司启动了三个子工程：第一个是仓储现场改善工程，仓库是实施ERP系统的一个瓶颈，假设仓储运作水平低那么很难满足数据准确性的要求。由于SAP对数据准确的要求很高，按照特步原有的仓储管理水平是很难到达的，为此特邀请一家上海的咨询公司专门改善仓储现状。第二个是生产现场管理工程，由于这次工程的实施范围不包括工厂，但很多数据又来源于工厂，否那么财务系统要求的数据很难收集。所以，公司开发了生产现场管理系统来收集现场数据，主要是以此进行现场生产方案的制定和进度汇报、本钱核算、人员工资的核算，然后将数据导到SAP。
