1、赋能读后感 赋能读后感 阅读完赋能这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的气氛，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。 一、对泰勒复原论的理解 泰勒的复原论是通过科学管理，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的科学管理变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的科学管理在
2、某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比方应对的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过复原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、防止过失和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的根底之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。 二、如何突破深井 泰勒复原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间
3、信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的工程管理方式，也类似于这种组织架构，一个工程组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个工程组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。 深井的特点是。目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今
4、年进行的工程管理改革就与此类似。我们建立了工程经理制，每个工程组就像一个小团队，而部门是一个大团队。工程组由一名工程经理负责，其他均为工程组成员，协助工程经理工作，每个工程组成立时均设定了工程的完成目标，工程经理负责工程整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，工程组成员间的信息也是及时共享的。经理工程经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个工程组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个工程组的工程经理也可以是其他工程组的工程成员，这有利于不同工程组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于工程管理人才的选拔和培养。 三、赋能 要建立高
5、度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。 一个优秀的研发管理人员，需要经过多个工程的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了工程管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们工程经理的管理和决策能力仍有缺乏，还需要不断的学习、锻炼和提高。 最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和气氛，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开。从而更好的实现个人成长和团队目标。 研发总监-李莎 第4页 共4页
