1、DEVELOP Management Consulting 1 绩效考核绩效考核 广安门医院广安门医院 德威乐普企业管理顾问有限公司德威乐普企业管理顾问有限公司 20032003年年1212月月 北京北京 DEVELOP Management Consulting 2 人力资源管理绩效考核 人力资源绩效考核是对组织活动的人力资源绩效考核是对组织活动的成本成本-效益进行测量效益进行测量，并并与本组织过去的绩效与本组织过去的绩效、同类组织的绩效同类组织的绩效、本组织目标相比本组织目标相比较较，来实现，来实现生产力的改进生产力的改进、工作生活质量的提高工作生活质量的提高、产品服务产品服务质量的改善质
2、量的改善、促进组织变革促进组织变革、建设组织文化建设组织文化等目标。等目标。DEVELOP Management Consulting 3 该不该进行“岗位技能”考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。费了很大的精力加班加点才完成。A A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。甲的工
3、作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。这就产生了不公平。B B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。工作积极性和晋升机会
4、，不利于挽留优秀人才。问题分析问题分析 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。DEVELOP Management Consulting 4 2、“工作态度”如何考核工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：工作态度应该包括以下三方面内容：1.1.接受工作时的工作态度
5、：接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.2.工作进行中的态度：工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.3.工作结束时的态度：工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。失败时，是
6、否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。DEVELOP Management Consulting 5 3、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为者认为，如果下级考评了上
7、级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。下级的“报复”，不愿客观地考评下级。解决方法：解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。维持现有逐级向上考评的方式。DEVELOP Management Consulting 6 绩效考核不是一件简单的事情 脑力劳动的有效性评估脑力劳动的有效性评估 团队工作中的个人价值评估团队工作中的个人价值评估 不可抗力因素对工作绩效的影响不可抗力因素对工作绩效的影响 考核方法的可操作性与经济性的选择与完善考核方法的可操作性与经济性的选择与完善 组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响 考核组织与考
8、核程序对考核结果的影响考核组织与考核程序对考核结果的影响 组织文化对考核的影响组织文化对考核的影响 DEVELOP Management Consulting 7 绩效考核还会存在的偏差 晕轮效应晕轮效应 同好偏差同好偏差 偏见偏见 过分宽大或严格过分宽大或严格 主观性偏差主观性偏差 近因性偏差近因性偏差 以偏盖全以偏盖全 集中趋势集中趋势 板块效应板块效应 对照效应对照效应 DEVELOP Management Consulting 8 绩效考核完善是一循序渐进的过程 大约大约65%65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；有有80%8
9、0%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。DEVELOP Management Consulting 9 导致考核失败的原因 考核目的不明确考核目的不明确 考核形式的考核形式的“一刀切一刀切”考核内容不科学（因素与指标）考核内容不科学（因素与指标）考核不严肃考核不严肃 考核结果应用不具激励性考核结果应用不具激励性 考核过程缺乏公正性考核过程缺乏公正性 考核者缺乏评估技能考核者缺乏评估技能 DEVELOP Management Consulting 10 绩效管理
10、存在的问题 有些工作无法客观衡量 82.4%上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 49.0%员工认为上级的评价不够客观或全面 43.1%绩效指标的目标值很难进一步分解 41.2%没有科学制定绩效考核指标的方法 37.3%不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 35.3%员工对绩效管理工作参与不积极 33.3%其他 11.8%项项 目目 比比 例例 .某咨询公司某咨询公司20032003年年6 6、7 7月月5151家企业调查家企业调查 DEVELOP Management Consulting 11 绩效结果应用方式（统计）24976.54988.27.8020406080
11、100其他培训和发展计划晋升、调岗和淘汰工资调整奖金分配没有应用DEVELOP Management Consulting 12 广安门为什么要绩效考核？促进医院目标的实现促进医院目标的实现 加强部门工作的计划性加强部门工作的计划性 体现员工工作数量与质量的差别体现员工工作数量与质量的差别 提高员工的工作绩效提高员工的工作绩效 提高员工工作满意度提高员工工作满意度 表层：责任、效率、态度表层：责任、效率、态度 深层：系统性、计划性、工作方法深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程管理流程 DEVELOP Management Consulting 13 绩效考核必要条件 A A、考核者比被考核
12、者业务水平高（专家型考核）；、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；设定目标、评价工作 B B、考核者（部门领导）工作计划性强；、考核者（部门领导）工作计划性强；C C、被考核者对组织认可；、被考核者对组织认可；接受考核 D D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚 DEVELOP Management Consulting 14 考核谁考核谁 谁考核谁考核 考核什么考核什么 如何考核如何考核 结果应用结果应用 被考核对象：被考核对象：被管理的对象 需提高绩效的对象 需要用考核方法来管理的对象 考核者：考核者：政策制定者 考核组织者 考核参与
13、者 考核内容：考核内容：行为 结果 态度 能力 考核制度：考核制度：考核程序 考核周期 反馈 申诉 激励方式：激励方式：精神/物质 正激励/负激励 促进优点/消除缺点 院长院长 书记书记 部门考核部门考核 员工考核员工考核 考核委员会考核委员会 部门主管部门主管/人事处人事处 员工员工 关键业绩关键业绩 例行职责例行职责 绩效考核主要方面 工资工资/奖金奖金 晋升晋升/淘汰淘汰 调岗调岗/培训培训 DEVELOP Management Consulting 15 说说 明明 DEVELOP Management Consulting 16 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工
14、作绩效，从通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；的工作积极性和创造性；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评
15、估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。施，有利于提高本部门的工作效率。第一章 绩效管理的目的 DEVELOP Management Consulting 17 一一、制度性原则制度性原则:严肃性严肃性、程序正义程序正义 二二、客观性原则：以事实为基础客观性原则：以事实为基础 三三、沟通与反馈原则：民主沟通与反馈原则：民主、业绩导向业绩导向 四四、差别性原则：工作是有差别的差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的人是有差异的 五五、上级管理原则上级管理原则:统一指挥统一指挥 第
16、二章 绩效管理的原则 DEVELOP Management Consulting 18 1 1、考核委员会考核委员会 是考核最高决策机构。组成：组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由院长确定。职责职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。第三章 绩效管理的组织 2 2、人事处人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。职责职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织考核实施；拟定奖惩方案。3 3、考核者考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。职责职责：与被考核者签定；客观评价被考核人在考核期内的工作，填写和 4 4、被考核者被考核者 本院实行员工自我评价。DEVELOP Management Consulting 19 1、决策类：决策类：决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的职位（例如：院长）。2、管理行政类：管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。3、管理专业技术类：管理
