1、集团责任追究制度5篇 第一篇：集团责任追究制度集团责任追究制度 1总那么 1.1目的 根据企业纲领相关规定，按照权责对等原那么，为保障企业经营管理目标的实现，有效躲避控制各种风险和损失，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于集团所有单位和员工。 1.3责任类型 1.3.1按范围可分为个人责任、单位责任和系统责任； 1.3.2按是否出现恶劣结果可分为过程责任和结果责任； 1.3.3按性质可分为直接责任和间接责任； 1.3.4按问题严重程度可分为一般责任、重要责任、重大责任、特别重大责任； 1.3.5按类别可分为平安责任、质量责任、管理责任、人事责任、技术责任、行政责任及决策责任。 1.4释
2、义 1.4.1责任追究。明确经营管理中造成损失的单位或个人，并对其给予否认性评价及处分。 1.4.2个人责任、单位责任和系统责任 （1）个人责任。在管理标准、责任明确的前提下，因个人违反制度、规程而引发事故、造成损失或恶劣影响的系个人责任。 （2）单位责任。由于制度标准落实不到位，对本单位存在的问题未觉察，或已觉察但未及时处理、提出防范措施而造成的损失属单位责任。 （3）系统责任。职能系统权限划分不清，相关事项缺乏明确规定或规定有误，工作检查、跟踪不到位，上下工作流程有误或不畅而造成的损失属系统责任。 1.4.3过程责任和结果责任 （1）由于违反各项制度、规程，导致损失或恶劣结果即将发生的，属
3、过程责任。 （2）已造成损失或形成恶劣结果的属结果责任。 2责任追究原那么 2.1责任追究一般不超过三级，但重大事故一追到底原那么。 2.2责任范围有限但关键责任优先原那么。 2.3直接领导和专业领导不能免责原那么。 2.4.责任减免： （1）因创新性、试验性、探索性业务活动而产生的，免去责任; （2）因不可抗力而导致的，免去责任； （3）积极主动地进行支持协作，但仍有意想不到问题出现的，从轻处分。 3责任追究系统 3.1执行机构为第一反响系统，对过程责任和结果责任在第一时间第一现场直接介入。执行机构有处置权。 3.2督察机构为第二反响系统，不涉及过程责任，只介入执行机构未提出的责任追究事宜或
4、执行机构已经处理的责任追究事宜。 4责任大小的划分依据 4.1经济损失。凡存在经营和管理损失的业务活动，财务部门与其它相关部门应明确直接损失和间接损失的额度。 4.2对集团或企业的负面影响。由经营管理部门与其他相关部门做定性分析，判定对集团或企业近期和长期的影响。 5责任追究的一般程序 5.1责任追究事宜的提出 5.1.1过程责任主要由责任者个人或单位，责任者的直接上司或系统主管提出。过程责任侧重于查出事发原由，提出针对性的改进方案，着重改进落实。 5.1.2结果责任主要由责任者部门或单位的第一责任人、责任部门或单位所在系统的上级单位和该系统的第一责任人、督察委员会提出。结果责任侧重于查找系统
5、原因，明确各个层面的个人及集体责任，做出处分结论。 5.2责任调查 5.2.1凡应进行责任追究的问题，均应进行事实调查，调查部门应就关键性的细节进行认定，并有明确的调查结论。 5.2.2责任调查须本着责任人与追究人相别离的原那么，由上一级部门负责调查，不能自己追究自己;调查人在追究过程中如发现被调查事宜与自己有关联，要移交上一级部门调查或联合调查。 5.2.3确定责任方法 5.2.3.1责任的归咎要以集团责权体系划分为依据进行判定 5.2.3.2对事情应落实其发生的时间、地点、经过、责任人，判定是个人责任、单位责任还是系统责任，找出直接责任人和间接责任人，明确是过程责任还是结果责任，假设存在经
6、济损失或不良影响应估算损失的大小，各单位或各系统应根据具体情况和自身特点评估问题的严重程度，确定责任等级。 5.2.3.3对直接责任人应落实其是否按规程操作、事情发生之后有无采取措施减少损失、假设存在操作规程不符合实际作业要求的有无向上级反映和建议。 5.2.3.4对直接责任者的直接上司（间接责任人）应落实其指令是否明确、有无落实相关管理制度和方案、有无提议修改不符合实际的管理规程、有无落实预防措施、有无进行过程检查和指导、事情发生后有无采取积极措施减少损失、历史上是否曾经发生过类似事宜。 5.2.3.5分析主客观原因，确定责任事件引发的关键性因素。 5.2.3.6经追究，对追而无责的单位或个
7、人不做处理，对追而有责的单位或个人做出处理决定，对情节特别严重、触犯国家法律法规的移送司法机关处理。 5.3改进或处分意见 的提出 5.3.1改进意见的提出 由过程责任引发的但无须处分的问题，由责任者个人或单位，责任者的直接上司或系统主管自查自咎，并限期整改;对屡犯同类错误或知错不改者，将被提出处分意见。 5.3.2处分意见的提出 结果责任或须处理的过程责任，根据责任的严重程度及处理权限的划分由不同单位和部门做出处理决定。 5.4责任程度 责任按问题的严重程度可分为一般责任、重要责任、重大责任、特别重大责任。 5.4.1一般责任。指没有造成直接经济损失或只造成轻微损失，但对工作效率产生了影响的
8、责任。 5.4.2重要责任。指造成了一定程度的经济损失、对人身造成了一定程度的伤害（不含伤残）、使企业产生了间接损失、在社会上产生了负面影响的责任。 5.4.3重大责任。指直接经济损失巨大、人身丧失局部劳动能力、对企业长期开展产生了极为不利的影响、在社会上产生了恶劣影响的责任。 5.4.4特别重大责任。指直接经济损失十分巨大、人身丧失全部劳动能力或死亡、对企业长期开展产生了根本性不利影响、造成重大决策失误、在社会上产生了极为恶劣影响的责任。 5.5责任处理的权限划分 责任类型 一般责任 重要责任 重大责任 特别重大责任 5.5.1对责任人的处理力度须与员工奖惩制度相一致。 5.5.2企业做出的
9、各项处分决定须报所在专业集团备案，各专业集团做出的各项处分决定须报集团总部备案。 5.6责任处理后，责任者个人或单位，责任者的直接上司或系统主管要汲取教训，根据处理结论及事件引发的关键因素，找出解决问题的方法，采取措施贯彻落实，以防止类似事件的再次发生。 6附那么 第二篇：集团责任追究制度文章标题：集团责任追究制度 1总那么 1.1目的 根据企业纲领相关规定，按照权责对等原那么，为保障企业经营管理目标的实现，有效躲避控制各种风险和损失，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于集团所有单位和员工。 1.3责任类型 1.3.1按范围可分 为个人责任、单位责任和系统责任； 1.3.2按是否出现恶
10、劣结果可分为过程责任和结果责任； 1.3.3按性质可分为直接责任和间接责任； 1.3.4按问题严重程度可分为一般责任、重要责任、重大责任、特别重大责任； 1.3.5按类别可分为平安责任、质量责任、管理责任、人事责任、技术责任、行政责任及决策责任。 1.4释义 1.4.1责任追究。明确经营管理中造成损失的单位或个人，并对其给予否认性评价及处分。 1.4.2个人责任、单位责任和系统责任 （1）个人责任。在管理标准、责任明确的前提下，因个人违反制度、规程而引发事故、造成损失或恶劣影响的系个人责任。 （2）单位责任。由于制度标准落实不到位，对本单位存在的问题未觉察，或已觉察但未及时处理、提出防范措施而
11、造成的损失属单位责任。 （3）系统责任。职能系统权限划分不清，相关事项缺乏明确规定或规定有误，工作检查、跟踪不到位，上下工作流程有误或不畅而造成的损失属系统责任。 1.4.3过程责任和结果责任 （1）由于违反各项制度、规程，导致损失或恶劣结果即将发生的，属过程责任。 （2）已造成损失或形成恶劣结果的属结果责任。 2责任追究原那么 2.1责任追究一般不超过三级，但重大事故一追到底原那么。 2.2责任范围有限但关键责任优先原那么。 2.3直接领导和专业领导不能免责原那么。 2.4.责任减免： （1）因创新性、试验性、探索性业务活动而产生的，免去责任; （2）因不可抗力而导致的，免去责任； （3）积
12、极主动地进行支持协作，但仍有意想不到问题出现的，从轻处分。 3责任追究系统 3.1执行机构为第一反响系统，对过程责任和结果责任在第一时间第一现场直接介入。执行机构有处置权。 3.2督察机构为第二反响系统，不涉及过程责任，只介入执行机构未提出的责任追究事宜或执行机构已经处理的责任追究事宜。 4责任大小的划分依据 4.1经济损失。凡存在经营和管理损失的业务活动，财务部门与其它相关部门应明确直接损失和间接损失的额度。 4.2对集团或企业的负面影响。由经营管理部门与其他相关部门做定性分析，判定对集团或企业近期和长期的影响。 5责任追究的一般程序 5.1责任追究事宜的提出 5.1.1过程责任主要由责任者
13、个人或单位，责任者的直接上司或系统主管提出。过程责任侧重于查出事发原由，提出针对性的改进方案，着重改进落实。 5.1.2结果责任主要由责任者部门或单位的第一责任人、责任部门或单位所在系统的上级单位和该系统的第一责任人、督察委员会提出。结果责任侧重于查找系统原因，明确各个层面的个人及集体责任，做出处分结论。 5.2责任调查 5.2.1凡应进行责任追究的问题，均应进行事实调查，调查部门应就关键性的细节进行认定，并有明确的调查结论。 5.2.2责任调查须本着责任人与追究人相别离的原那么，由上一级部门负责调查，不能自己追究自己;调查人在追究过程中如发现被调查事宜与自己有关联，要移交上一级部门调查或联合
14、调查。 5.2.3确定责任方法 5.2.3.1责任的归咎要以集团责权体系划分为依据进行判定 5.2.3.2对事情应落实其发生的时间、地点、经过、责任人，判定是个人责任、单位责任还是系统责任，找出直接责任人和间接责任人，明确是过程责任还是结果责任，假设存在经济损失或不良影响应估算损失的大小，各单位或各系统应根据具体情况和自身特点评估问题的严重程度，确定责任等级。 5.2.3.3对直接责任人应落实其是否按规程操作、事情发生之后有无采取措施减少损失、假设存在操作规程不符合实际作业要求的有无向上级反映和建议。 5.2.3.4对直接责任者的直接上司（间接责任人）应落实其指令是否明确、有无落实相关管理制度和方案、有无提议修改不符合实际的管理规程、有无落实预防措施、有无进行过程检查和指导、事情发生后有无采取积 第三篇：集团工作责任追究制度（暂行）xxxx集团工作
