1、上海交通大学本科毕业论文浅析某国有企业绩效管理中存在的问题学 生： 施轶专 业：工商管理导 师：牛小华 学校代码：10248上海交通大学继续教育学院二一三年九月毕业论文声明本人郑重声明：1、此毕业论文是本人在指导教师指导下独立进行研究取得的成果。除了特别加以标注和致谢的地方外，本文不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要奉献的个人与集体均已在文中作了明确标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。3、假设在上海交通大学网络教育学院毕业论文审查小组复审中，发现本文有抄袭，一切后果均由本人承担（包括接受毕业论文成绩不及格、缴纳毕业论文重新学习费、不能按时获得毕业证书
2、等），与毕业论文指导老师无关。 作者签名：施轶 日期：2023年8月12日星期一 浅析某国有企业绩效管理中存在的问题摘 要关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策ABSTRACTPerformance management is to achieve corporate strategic vision and business objectives an important management tool in the modern enterprise management status and role increasingly apparent. However, in reality
3、since many state-owned enterprises understanding of the concept of performance management is not accurate, the performance management system is not perfect, the operation process is not standardized, so that performance management is difficult to effectively play the role. Thus, fully and correctly
4、understand the meaning of performance management, and make it effective in the enterprise management applications, is worthy of our serious consideration and study of important issues.KEY WORDS:State-owned enterprises；Performance Management；Problem；Countermeasure浅析某国有企业绩效管理中存在的问题目 录声明IIIABSTRACTIII目
5、 录11、绩效管理的含义及作用21.1 绩效与绩效管理的概念21.2 绩效管理在企业中的作用21.3 某国有企业简介232.1 无视战略管理，导致绩效管理无依据32.2 忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接32.3 实施主体错位42.4 员工认识错位42.5 绩效考核的角度单一42.6 考核结果缺乏反响563.1 树立以企业战略为导向的绩效管理理念63.2 建立完整的绩效管理体系63.3 正确定位实施主体63.4 加强企业绩效文化建设，转变员工观念73.5 注重考核的重点性与全面性的统一83.6 加强沟通，有效反响84、结语9参考文献101、绩效管理的含义及作用1.1 绩效与绩效管理的概
6、念绩效也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求和目标，就有绩效，所以，做任何事情都存在着绩效，绩效问题始终伴随着我们周围，也存在于我们相关的各种组织、团队之中。绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效鼓励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。绩效管理是一个系统，这个系统在现阶段是完善的，员工、组织和经理都要参与到这个系统当中，他们痛过沟通
7、将管理的方式和手段、经理的职责、企业的战略以及员工的绩效目标等一系列的根本内容确定下来，经理帮助员工去除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效管理在企业中的作用绩效管理是人力资源管理的核心模块，随着企业对人力资源管理重视程度的提高，对绩效管理的作用也抱很大的希望。从绩效管理的概念中既可以看到绩效管理与传统的绩效考核的区别，绩效管理更倾向于分析问题与辅导员工解决问题，其目的是通过改善和提高员工的绩效，从而实现企业绩效的整体改善 。绩效管理与人力资源管理的其他模块紧密相连，绩效考核结果广泛应用于员工的培训、企业薪酬
8、的管理与调整、职业生涯规划等多个方面。1.3 某国有企业简介“联和行 。2.1 无视战略管理，导致绩效管理无依据 大多数国企高管由上级主管机关行政任命，企业资产来源国家投资。经营者的任命及财产处置权、收益权不归属企业自身，经营者任职存在随时变动现实，经营者缺乏对企业长期规划的动力，经营者短期行为常常出现。在方案经济时期，国企内部长期以来实行“大锅饭式分配机制，至今没有根本改变这一现状，这就使得企业战略制定不利，同时失去了进行绩效考核的动力。2.2 忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接2.3 实施主体错位人力资源管理部门的角色定位是效劳者，是绩效管理的技术提供者、推动者，而不是具体的实施者
9、。人力资源系统作为一个复杂的动态系统，由众多人力资源管理工作模块组成。这些人力资源管理工作模块对于组织绩效的作用绝不是简单的累加方式。较多国有企业普遍认为绩效管理是人力资源管理部门的一局部职能，理所应当由人力资源部门来做。企业高层下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些国有企业绩效管理得不到有效管理的一个非常重要的原因。人力资源管理部门由于其专业能力的优势在绩效指标制定的科学性、合理性方面更具有优势，也应当是绩效管理工作的推动者，但是具体到各个部门，无论从绩效的方案，绩效的实施，还是绩效的反响其主要的责任还是各个部门的中层管理者的责
10、任。在推进战略型绩效管理的过程中如果没有各个部门的积极参与配合，绩效管理只能是形式上的东西。2.4 员工认识错位2.5 绩效考核的角度单一考核角度的单一主要表达在绩效考核的维度与绩效指标的数量上，不少国有企业的绩效指标更倾向于员工工作态度与工作能力，而工作业绩的指标占的权重比较低。此外在运用BSC的过程中，企业很少能够真正的表达四个维度，并把四个维度的指标具体落实到部门与岗位。考核角度的单一还表达在评价者的单一，国有企业已经习惯于上级考核下级的单一考核模式。像360等评价方式的运用程度还比较低，效果也不理想。2.6 考核结果缺乏反响考核结果的反响可以包括两个方面，一是管理者对于员工表现的有效反
11、响；二是员工对上级或者自己工作的有效反响。两种反响在企业绩效改进的过程中都发挥着重要的作用。当企业在制定和实施一套新的绩效体系时，需要非常重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，假设员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，个人仅凭其想当然的了解戒备地看待对自己的影响，常常产生各种误解，并对所实施的绩效体系的合理有效和客观公平表现出强烈的疑心，对体系的认识产生心理上和操作上的抵触。国有企业中普遍存在着反响的不及时、反响不合理、不真实的情况。管理者对于员工的表现的反响不是过于极端就是过于笼统，例如，你工作一无是处，或者你工作表现很好，继续努力。这样简单的反响起不到绩效改进的作用，而且有些反响例
12、如“你真笨直接打击了员工工作的积极性。员工对于自己工作或者管理者的工作反响中存在着，员工对自己工作过于谦虚，或者成心掩盖的现象。对于管理者工作表现的反响更倾向于全优现象。究其原因既有员工对工作真实反响影响工作、人际关系的担忧，也有自身对绩效管理抵触的原因。3.1 树立以企业战略为导向的绩效管理理念树立以企业战略为导向的企业绩效管理理念就要求企业的高层管理人员加强对企业战略的研究。企业战略的研究是实施企业战略绩效管理的根底，没有清晰的战略与经营目标就无法实现绩效指标的因果分解，就无法实现下级绩效指标对部门与组织绩效指标的有效支持。绩效管理是一项系统的工程，要先有企业的战略才能有效推进企业进行绩效
13、管理。可以这样理解：绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个平台。在具体的实施过程中，企业可以通过价值链的分析，行业关键成功因素分析，标杆企业比照分析，来确定企业在平衡计分卡四个维度的优势与缺乏，制定四个维度的战略，形成各个维度的相互支持，这是企业绩效管理的根底，通过目标层层分解，这样的绩效管理体系就不会与企业的战略导向冲突，从而到达绩效与战略统一的目的。3.2 建立完整的绩效管理体系3.3 正确定位实施主体绩效管理工作人员要制定并完善绩效管理方法和标准，催促各部门开展绩效管理工作；设计绩效管理所需的各种工具或表
14、格，汇总分析考核结果；建立绩效档案；收集绩效管理中的各种反响信息，答复或解决员工问题；负责员工绩效培训，使所有员工对绩效管理有正确的认识并明确应承担的责任；接受员工申述并及时做出处理；撰写绩效管理工作报告，为公司领导决策和人力资源管理工作提供支持。各部门员工也要积极参与到绩效考核的过程中。认真学习绩效管理相关的政策和制度，理解并支持绩效管理工作；在部门负责人的指导下制定个人绩效工作方案；收集记录本人绩效数据；主动针对缺乏之处进行完善，与直接上级共同制定绩效改进措施。在明确上述各自职能的同时，还需要有一套监督机制，通常会设立某机构来确保改工作小组切实将各自角色演好发挥作用，这样的监督机构在高度市
15、场化、商业化的外企、上市公司一般都有设立，普遍会称之为绩效管理委员会，不设人员编制，由董、监、高等核心人员组成并兼任。绩效管理工作组内成员的绩效考核内容都会增设对绩效管理推进的考核指标，这样既将公司、部门、个人、工作小组形成利益共同体，在绩效管理上又形成的监控体系、协调机制，可更好的推进建立完整的绩效管理体系。3.4 加强企业绩效文化建设，转变员工观念“以人为本绩效管理，企业必须致力于建立一个文化和整合绩效管理系统的性能。建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：1，奖励和惩罚要公平公正，只有公正公平的考核的环境才能制造出一种融洽和谐的沟通气氛。2为了能够为保障绩效文化的建设，公司的规章制度应该进一步进行完善，例如利益的分配和保障制度。3企业应当配合员工积极向上、开拓创新的精神，为员工提供培训时机，鼓励员工技能的培训和素质的提升。4企业要有自己的伦理理念，然
