1、呼叫中心客服工作总结例文篇一对于客服呼叫中心来说，培训是一项比较重要的工作，因为客服代表的效劳水平直接反映了公司的效劳质量，只有对客服代表进行持续地业务及技能的培训，才能不断地提高员工的工作水平，从而全面提升公司整体形象，增强企业的综合竞争力。2023年第一季度我部门的培训工作始终以“客户的事情是的事情为理念，以全面提高客服代表的效劳水平为客户提供优质效劳为目标，积极建设学习型中心、培育学习型员工。具体总结如下：一、在职员工培训工作情况2023年第一季度我中心共举行内部培训18场。其中业务培训占78%，系统操作培训占5%，规章制度与职业道德培训占11%，效劳技能及心态培训占6%。共举行考试3场
2、。其中业务方面的培训，着重点为省分每月下发的培训质检重点业务及总部拨测的热点问题。如3g合约方案、沃家庭、国际漫游业务、校园1+、灵通转g等重点业务，这些业务培训既有效保障了拨测成绩，也满足了客户的咨询需求。系统操作方面，因3月中旬客服呼叫系统由原3.0升级到6.0，系统在操作界面及功能上有了较大的改变，我中心及时组织了客服代表培训，保证了客服代表对新系统的操作熟练度，实现了系统操作的平稳过渡。为提高客服代表与客户沟通能力，我中心针对日常录音进行分析，结合实际案例，理论联系实际，深入浅出的的对沟通技能及语言表达技巧做了培训，通过培训客服代表认识到了工作中存在的缺陷并做出了改进。为更好的标准员工
3、的行为，创立和谐班组。我中心对2023年公司及部门规章制度、绩效考核等方面做了培训。通过培训大家更深刻的认识了自己的本岗位要求，对于日后班级管理工作的顺利进行做了准备。二、建全了新人岗前培训流程2023年第一季度，我中心共进新员工9位。因之前的新人培训流程不太完善，在中心领导及同事的帮助下，建全了新人岗前培训流程，完善了培训资料。具体如下：新人培训第一阶段为理论培训。课程主要有：公司简介与部门规章制度、员工绩效与鼓励管理制度、客服中心业务流程范。第二阶段为业务培训，课程内容是：移网根底业务、固网根底业务、融合业务及3g业务。第三阶段为系统及技巧培训，内容为：客服系统的操作、营账、朗新等系统培训
4、，沟通技能培训。第四阶段为现场培训，内容为：第一周以跟听带教老师接电为主，并要求学员每天记录来电。第二周以新员工试接 为主，带教老师负责跟听和工单审核。通过新员工培训体系的建立建全，使得新员工培训工作能够有步骤、有方案的、有目标的进行，大大提高了培训效果，缩短了新员工的学习历程，使其能更早的实现独立工作，以解决中心的人员少，话务量大的困难。三、在岗员工考试分析第一季度我中心共举行三次大型考试，其中实操类两次，卷面类一次。通过考试发现员工无论是在业务还是技能方面都存在着较大的差距，水平参差不齐。平均水平在90分以上，但有个别员工成绩总是在70分上下，针对这一情况，及时展开分析，发现这类员工学习积
5、极性较低，集体荣誉感不强。为改变这一状况，我们一方面开展个性培训，因材施教。另一方面加大考核，做到有培训就有抽查，有抽查就有考核，有考核就有提高。积极寻求解决方法。通过以上措施，局部员工已在思想上重视起培训工作，学习积极性也有了些提高。以上就是2023年一季度以来我部门培训工作的一些根本情况。为更好的做好下一季度的培训工作，全面推动中心效劳水平的提高，做为培训岗位会在以下几个方面继续努力：1.增强培训针对性，使培训内容与实际业务需求挂钩。2.提高全员培训意识，提高员工学习积极性。3.丰富培训形式，开展员工自我培训与互补培训。4.授课形式灵活多样，提高与学员的互动性。5.培训目的明确，做到有培训
6、、有考核、有提高。一个看似简单的培训工作，做起来并不容易。从调查培训需求、制定培训方案、培训资料的搜集整理及培训课程的开展、培训效果评估，每个环节都非常重要。一个小细节的疏忽会影响整个培训效果。一个好的培训制度加上一个正确的培训方法，相信在未来的工作中会促进客服工作更上一层楼。篇二如何管理呼叫中心和客服工作质量在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而表达出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都
7、会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，csr必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的效劳体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的效劳。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质效劳就会产生，源源不断的呼叫 会造成效劳水平大大地下降。因为csr在接到影响情绪的 后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的效劳质量急剧下降。影响呼叫中心高效运营的另一个重要因
8、素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的效劳。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究说明，呼叫中心 开通后，劣质量的效劳比优质量的效劳所需要的花费要大得多。另外，呼叫中心系统的推广和开展，建立一种组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的效劳质
9、量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速开展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准标准，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才
10、能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机(pbx)、自动呼叫分配系统(acd)、交互式语音应答系统(ivr)、计算机 集成系(cti)、客户关系管理系统(crm)等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些符合标准的信息，建立起呼叫中心的信息反响和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及标准，这些标准一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高 效劳
11、的真切感，打动客户。比方说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢要采取些什么措施吗客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为呼叫中心的数字化管理，也可以称为准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质效劳的高效管理。当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的效劳质量。在实际工
12、作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化标准指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想那么是呼叫中心运营管理的通用标准。一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所方案的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备答复 的实际时间除以客服代表按照方案应当答复 的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自acd，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼工程时做出测试：每个客服代表的实际工作率应该到达9
13、2%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1.呼叫中心现场管理者，如现场主管或tl(teamleader)在教育与催促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;2.监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;3.客服代表可能对规定有误解;4.缺勤率可能太高;5.相较于呼叫 量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;二、事后处理时间：指一次呼叫 接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从acd得到。这一标准应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时
14、间为60秒，建议目标是30秒至60秒。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由acd收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1.等待时间很短即放弃，说明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。2.检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、平均单呼本钱：等于
15、某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有 数，它包括无论何种理由打入的无论什么 ，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的 数将有acd所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一标准的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个 需要花费本钱4元。建议标准范围价于2元至5元之间。五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。acd将会提供这一标准的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。六、平均持线时间：客服
16、代表让顾客在线上等待的平均时间。acd会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一标准，并每周、每月进行一次管理上的考察。七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前 铃振响的次数，不管这个 是由客服代表、还是ivr回的。此数据资料也是由acd收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试方案所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管顶峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准那么。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。八、平均排队时间：指呼叫者被acd列入名单后等待客服代表答
