1、企业员工绩效管理存在的问题及改进策略陈恩普在企业人力资源管理体系中，绩效考核是其核心内容，其作为一种管理手段，对推动企业内部管理机制的有效运行，帮助企业实现各项经营目标具有积极的推动作用。但在实践过程中，很多企业绩效管理却存在诸多问题，如绩效认知意识不强、绩效考核模式单一、绩效考核结果反响不及时，考核结果应用领域狭窄等，从而导致企业人才流失。因此，对企业员工绩效管理所存在的问题进行分析，找出具有针对性的改进策略，成为了当前很多企业亟待开展的重点工作。一、企业员工绩效管理存在的问题1.绩效考核认知有待提高。企业管理层对绩效考核认知存在偏差，更加注重生产经营方面，从而忽略了绩效管理，主要表现在以下
2、几方面：一是管理层重视程度不够，管理者没有从战略层面开展绩效管理工作，绩效考核相关内容仅仅是交由人力资源部门制定和执行;二是绩效考核执行意识不强，因顶层设计不到位，管理者并不重视，因此致使人力资源部门在执行绩效考核时多流于形式，走过场现象较为严重，无法真正发挥出绩效考核的作用，对员工不能进行客观、全面地评价;三是协调配合性较差，受传统薪酬体制的影响，很多员工认为“干好干坏一个样，因此绩效考核对员工缺乏约束性，导致员工根本不配合绩效考核工作的开展。2.绩效考核模式单一。当前，多数企业所采取的绩效考核模式较为单一，如针对管理人员，依旧沿袭传统的“德、能、勤、绩、廉关键指标进行考核，而针对基层员工那
3、么以民主测评为主。这两种考核模式在很长一段时间内受到了企业及管理者的认可，也具有一定的合理性，但是随着时代的不断开展，企业人才结构持续优化，行业竞争日益剧烈，人才流失现象愈发严峻，再加之各种考核形式产生，原有的绩效考核模式已然无法满足企业的开展需求，必须要结合企业战略目标和开展实际，汲取国内外先进的考核经验和做法，针对不同部门、不同工种采取多样化的绩效考核模式。3.绩效考核结果缺乏反响。绩效反响作为企业员工绩效考核的重要环节之一，在很大程度上决定着能否实现考核预期。但目前，很多企业绩效考核结果反响缺乏多样化。以xx企业月度考核为例，各部门负责人在每月8日前向人力资源部门提交上月本部门的绩效考核
4、结果，人力资源部门汇总后于每月15日进行公示，同时将员工绩效结果发送给部门负责人，交由员工核对，确认无误后签字，并回传至人力资源部门。这样，导致员工只知道考核的最终结果，却并不了解自身还有待改进的地方。在实际操作过程中，绩效考核结果并不透明，对于绩效考核较差的员工，也只是由人力资源部门进行约谈，没有结合员工的岗位实际给出具有指导性的意见。4.绩效考核结果应用范围狭窄。绩效考核结果可用于员工薪资调整、薪酬分配、岗位调整、培训方案、部门决策以及员工鼓励等方面。但是，在实践中，很多企业绩效考核结果应用范围狭窄，结果用途较为单一，多用于薪资核定和薪酬福利两方面，如通过考核成绩计算员工工资或年终绩效奖金
5、等，在其他领域应用率不高，致使企业员工对绩效考核产生误解，认为就是扣款的工具，对绩效考核的重视度不断被削弱，绩效考核价值未得到有效发挥。二、实施战略绩效管理的路径企业要想切实发挥出绩效管理的成效，就必须要将绩效考核与企业文化、战略及目标结合起来，形成一个有机整体，而这样的绩效管理就被称之为战略绩效管理。对此，结合当前社会形势，企业实施战略绩效管理可以从以下几方面出发。1.加大对绩效考核的宣传。针对当前企业管理层对绩效考核重视程度不高、人力资源部门执行力度不强等问题，必须要采取有效措施，在企业内部加大绩效管理的宣传，从上至下强化对绩效考核重要性的认知。首先，应积极宣传绩效考核的战略地位，使企业管
6、理者意识到绩效管理对于提高企业核心竞争力，凸显综合实力的作用;其次，聘请专家学者来公司开展绩效管理主题讲座，让人力资源部门明白企业开展绩效考核的意义，从而提高其执行意识;再其次，组织以部门为单位开展绩效考核讨论活动，让员工意识到绩效考核需全员参与，同时提高员工对人力资源部门开展绩效考核的配合度。2.明确设定绩效考核标准。一方面，企业要明确绩效考核的具体指标，这是企业推行绩效管理的“执法依据。如果绩效考核指标不明确，在考核过程中，“执法者的主观意识将会影响考核结果，从而致使考核结果有失公允。标准化的指标不仅是员工需要努力的“明灯，同时也是企业绩效考核的尺度。另一方面，要积极引导员工行为符合企业规
7、章制度，建立公平的竞争机制。因为对于员工而言，都想通过完成工作任务而获得企业和管理者的认可。如果仅仅有考核结果却缺少公平的竞争机制，那么员工的努力可能白费，所得到的考核結果也缺少公平性。3.注重绩效考核结果的反响。及时有效地向员工反响考核结果，能在很大程度上促进员工工作业绩的提升。对此，企业必须要加强绩效考核结果的反响。可以从以下两方面入手。一是及时反响。绩效考核结果反响的核心就在于及时，当员工取得较好的绩效时，需要及时进行表扬和鼓励;当员工绩效考核结果较差时，要立即着手找寻问题并与员工一同寻找解决方案。对此，企业在实施绩效考核时，可以借助月度、季度以及年度绩效管理评估大会，提高绩效结果反响率
8、。二是建立绩效面谈机制。在开展面谈前必须要明确好面谈的目的，即通过此次谈话解决哪些问题。比方，企业销售人员月度绩效考核指标中“新增客户数量化得分较低，在面谈中就应当围绕“新增客户数为何得不到提升这一点进行，倾听销售人员在工作中是如何开展新增客户工作中，从中找出存在的问题，并给出相应的解决方案。总而言之，每一次面谈都要带有一定的目的性，让面谈成为提升绩效的重要契机。4.完善绩效考核结果应用范围。绩效考核结果的应用范围较广，具有较强的引导效果，企业必须要加以重视，发挥出绩效考核结果的指导作用。一方面，可以将绩效考核结果应用于员工开展规划。除将绩效考核结果用于员工薪酬福利和工资计算方面，还应当结合考
9、核结果，组织开展多种形式的培训活动，如：技能培训、职业素养培训等，确保员工全面开展。与此同时，还可以将绩效考核结果应用到职位晋升过程中，对于绩效考核优秀的员工，予以职位调整，向其提供更具挑战性的岗位，帮助员工更好地规划自己的职业开展。另一方面，绩效考核结果还可以应用于招聘选拔、岗位调整等，通过绩效考核结果，帮助部门负责人更好地掌握员工的工作能力，实现岗位与人才的最大化匹配。同时也能帮助管理者分析员工能力是否能够胜任该岗位，为企业职位优化、结构调整提供重要的数据依据。三、构建战略绩效管理的关键要素企业要想切实发挥出绩效管理的作用，构建完善的战略绩效管理体系，就必须要做好以下四个关键要素。1.文化
10、导向。绩效管理体系的实施必须要与企业文化相匹配，诚如战略中心型组织一文中，卡普兰和诺顿所说的：“组织所开展的一切活动都是立足于战略根底之上，但战略的起源点却是文化，战略无法与组织的使命和愿景背道而驰，因此组织存在的价值就在于其使命。战略规划通常是3-5年的目标，而愿景那么是企业在今后相当一段时间内所需要到达的目标，企业文化的建设是推动企业愿景实现的重要保障。因此，战略是实现企业愿景的一个过程，文化是战略的保障。2.高层推动。企业在实施绩效管理过程中，如果高层重视程度缺乏，进展势必缓慢。再加之战略绩效管理具有“动一发而牵全身的影响，涉及到企业各个层面和部门，需要投入海量资源，如人力资源、财力资源
11、等，对企业而言可以说是“一把手工程。因此，需要企业高层的重视，并亲自参与其中，推动这项工作顺利实施。3.顶层设计。我们常说：“不谋万世者，缺乏谋一时;不谋全局者，缺乏谋一域。企业战略绩效管理具有较强的全局性和系统性，需要企业做好顶层设计，从全局角度出发对绩效管理体系的建设进行统筹规划，只有这样才能确保各部门之间相互关联，才能更好地提高员工的配合度。4.达成共识。战略绩效管理的实施首先需要管理层都具有较高的意识，能正确认知到绩效管理的意义，并在高层团队内部达成共识;其次，是企业自上而下达成共识，包括中层管理团队和基层员工队伍，因此要加强战略绩效管理培训和宣传，在企业内部建立共同语言，为顺利推进绩效考核奠定良好基礎。总之，对于当前身处剧烈竞争环境的中国企业而言，加强绩效管理是提高企业人力资源工作效率的重要手段，同时也是提升企业核心竞争力，改善人才流失现状的重要策略之一。随着方案经济管理时代的过去，我国企业体制改革势在必行，绩效管理就显得尤为重要，需要采取多样化的考核方式，根据实际灵活调整，并充分表达出公平、公正、公开的原那么，不断创新考核方法，优化考核指标，真正实现全面客观反映员工当下的工作情况，在促进员工个人开展的同时，促进企业战略目标的实现，确保企业人力资源管理工作与时俱进。（作者单位：上海财经大学2022IMBAclassB）
