1、李想：我要加码扩张，让每个人都成为经营者理想汽车正处在一个怎样的市场理想汽车成立5年，和蔚来、小鹏等被称为中国新能源汽车的“造车新势力。理想汽车的第一款产品“理想ONE是一款增程式智能电动车，主打有娃家庭用户群体。2023年12月，首批“理想ONE汽车下线交付，至2023年6月，累计交付10000辆。在目前国内汽车市场，燃油车、新能源车并存;新能源车中纯电动、混动、增程式电动等解决方案并存;电动车的电池解决方案，又是三元锂电池和磷酸铁锂电池并存;磷酸铁锂电池又有“刀片电池的新解决方案这是一个跑马圈地的“战国时代。未来，“自动驾驶是公认的趋势，自动驾驶技术需要大量的行车数据和道路数据来哺喂，谁拥
2、有最多的智能汽车市场占有率和有效数据，谁就可能成为行业老大。有着市场、用户优势，并凭借于此长出多家互联网巨头的中国，在汽车这个市场上对海外品牌相当开放。特斯拉大举进驻中国，让本就剧烈的战局多了一位强劲的对手。所以，无论是眼下群雄逐鹿的新能源车，还是未来的无人驾驶汽车，到底谁能胜出是传统品牌车企、是自带光环的特斯拉，还是对数据有更深理解的造车新势力们，棋局未定，瞬息万变。特斯拉在国内的策略是用一切手段去扩张新能源汽车领域有三方面核心问题是亟需改变的：第一是充电，不管在什么市场，这一问题是短期内解决不了的。第二是有没有方法把车覆盖到更多人群，能不能进入占据80%销量10-50万元价位的主流人群中。
3、要做到这一步，一是要把本钱压下来，二是要让智能化、自动驾驶、电驱动等普及，好的技术应该让更多人使用。第三是传统的一级供给商无法满足我们所需技术的开展，所以自动驾驶、算力平台，包括整个智能座舱需要自主研发。这跟PC厂商变成智能厂商有点类似。PC厂商把供给链做好攒起来就行，智能厂商从硬件到系统、云效劳、平安、账号都需要自己做，能力要求不同，价值也就完全不同。理想汽车正处于一个转折点上，面临着从0到1向从1到10的转变。我们之前的时间都在研发，正式销售才几个月时间。从0到1的时候，你会小心翼翼地验证模型，用最小的产品验证整个商业闭环，不会轻易扩张。春节整理战略时，我们很清晰地发现必须要扩张。疫情带来
4、的影响不大，而我们所处的市场和行业决定了一定要扩张。比方，我们原方案今年线下汽车门店数量新开20家，但随后发现一個问题，在新车交付后客户满意程度很高的情况下，20家店意味着把“圈地时机给到了竞争对手。策略调整以后，我们今年的开店数量，从20家改为60家，这是渠道的扩张。另一个是重大核心技术的布局。公司原方案明年启动L4自动驾驶的研发，改为今年就开始启动，这又是一个10亿规模级的投入。战略调整的判断依据有三个层面：第一个层面是市场的真实反响。我们发现，一个城市有或没有理想汽车门店，市场占有率相差8倍，这意味着实体门店能大大提升汽车销量，所以要进行渠道扩张。第二个层面是我们制定了未来五年的战略，根
5、据战略反推今年要到达的目标。第三个层面是看竞争对手会怎么做，要把竞争的主动权掌握在自己手里。比方，我们可以只开20家店，到达今年的原定目标，但如果对手增长是两倍，相当于你是负增长。一旦对手获得竞争优势，它会拿走最好的资源，供给商的资源、用户的资源、媒体的资源、渠道的资源。特斯拉在国内的策略是用一切手段去扩张。他们也在持续解决我刚刚说的三个问题：第一建充电桩;第二不断降价，覆盖更多的价格区间;第三技术投入，比方电池和芯片的投入。未来5-10年，自动驾驶是趋势。自动驾驶是AI的竞争，表现在两个方面：一个是车的AI，一个是道路环境的AI，这两方面全部来自于数据。如何通过足够多的车，获得高质量的数据和
6、训练模型是未来自动驾驶竞争的根本。“滚雪球式的钱一定要花扩张的限度在于不要烧钱。我们可以放弃盈利，但是要保证较高的毛利率，只要保证现金流为正，把自己所有的毛利投入到技术研发和用户效劳中去。还有一个逻辑是，我们从战略目标到业务架构、组织和财务资源的分配，都有一点共识：所有“滚雪球式的钱一定要花，“滚雪球是高质量的扩张。怎么理解“滚雪球？比方，让品牌变得更好是值得花钱的，更多渠道和用户效劳是值得花钱的，产品和技术的研发是值得花钱的。其他诸如短期促销等，我们一分钱都不花;一些第三方快速导入的流量，我们也不花钱，这些都是短期效应。扩张并不意味着多花钱，而是更有效地花钱。扩张主要指贴合产品的扩张，除了战
7、略和产品扩张，比方充电的问题、价格覆盖的问题，技术的问题等，另外一个维度的扩张是“用户的扩张。用户关系被深耕了，这种深耕我认为也是扩张。这也是听了汪建国老师在湖畔的课以后，我总结的几个关键点。新零售意味着和用户关系的改变，需要和用户建立关系、形成信任，通过可靠的效劳形成情感连接，而这需要我们给员工提供足够多的信息和生产资料，赋能他们去效劳好用户。过去，企业做的IT系统本质是为了监控数据和管理员工，新零售系统是帮助员工提高运营效率，帮助每一个员工成为经营者。赋能员工，并不仅仅指赋能直接面对用户的销售型员工，而是建立一种完全不同的生产关系。这跟我们所处的行业变化有关。传统的汽车企业外表很复杂，有几
8、千个零部件和几百家供给商，但后面的生产是流水线，非常稳定。公司的管理结构，少数人做决定，多数人做执行，做雨刮器的和刹车片的，甚至都不需要互相交流。今天不一样，汽车的灵魂是软件系统和数据，非常难，无时无刻不在变化。没有最好的解决方案，只有大量协作、不断快速进步。这时，管理方式或生产关系的价值就在于谁能获得最快的进步速度。这跟公司的不同阶段也有关系。从0到1，从1到10是一个很大的转变。我认为，0到1一定是强管控，因为你没有那么多资源。验证商业模式以后，1到10的爆发和扩张阶段就尝试从管控走向经营，让每个人都成为经营者，自我驱动去产生效益。这是管理上不同阶段产生的变化，经营是一个更高级别的生产力，
9、但你要有非常好的体系和系统来支撑这件事。企业持续扩张的根本功我们有一个完整架构，核心是连接了三样东西：第一是LSA，我们叫理想汽车的战略分析系统，保证一级部门和二级部门的负责人都会使用，可以拿这个东西来定自己的业务、团队和预算。第二是OKR，保证我们每天的执行是跟战略完全联结在一起。第三是CFR，持续性绩效沟通。我们用绩效来验证，这样体系才能有支撑。这个架构的设计和实施，我们踩过无数个坑。后来我们分为3个步骤来做：一是业务架构设计，二是整个架构数据化，三是不断沟通、培训、运营，让大家都适应这一套系统。就这样，从行业的认知，到战略、业务目标和架构，到组织到人，整个系统连接了起来。公司里最核心的资
10、源是人，人有没有在干对的事儿？如果这个公司的每一个人在干重要的事情，而且他们之间是相互关联的，信息完全透明，符合我们大的目标，结果就会变得完全不同。所以，系统的核心是进行人、结果和重要过程相关所有资源的衔接。从管控思维走向经营思维，反映到一个企业里，具体动作会有一些变化。比方，原来都是我说了算，现在是先让大家讨论，具体细节和进展，都会在系统里反响出来，不需要我来盯，我只盯大的结果到底有没有完成。需要强调的是，系统并不是建好就可以了，需要大量地沟通和运营。生产关系并不是由系统自动产生的，就像企业和员工的关系，员工和用户的关系，都需要长久地经营和投入，没有什么捷径。大家有了认知以后会发现，这是真正最有价值的、最重要的事情，也是企业持续扩张的根本功。
