1、基于伦理视野下企业并购中的人力资源整合框架并购后人力资源的整合是企业井购成功不可缺少的重要环节。由于存在诸多影响并购成功的hrm因素，以及人力资源管理者在遵守多元化的伦理原那么的同时需要承当一些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理中出现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解hrm整合的实现框架。hrm价值整合需要综合考虑hrm伦理动因、冲突、风险。hrm文化整合那么需要在企业文化冲突的背景下，从员工选拔、培训、绩效、薪酬等方面进行文化整合，并在hrm战略下建立统一的社会责任文化。两个层面的整合都需要进行hrm伦理实践。关键词企业并购；人力资源管理；伦理冲突；伦理风险；文化整合从1
2、9世纪末到现在，全球共发生过5次具有广泛影响的并购浪潮。中国在2023年金融危机之后，一方面在于政府主导的行业规划与并购重组指导，另一方面来自于市场竞争的压力，企业国内、国际并购也日益增多。当前，企业并购已经成为企业扩大生产与市场规模、获取与掌握目标经济资源、提高效率与经济实力、获得超常规开展的一种重要手段。然而，有研究者指出，当今全球的并购存在7070现象，即有70的并购发生后，企业并未得到预期的商业价值，而并购不成功的原因70来自于企业并购后的整合过程。以往的研究更多的是关注并购的财务、战略方面的整合问题，而这两方面主要是对有形资源如产品、设备、生产线等进行整合，均难以对并购失败作出合理解
3、释。因此，研究者开始转向并购之后并购双方的无形资源的整合研究。在知识经济时代，诸如技术、信息、管理技能等无形资源无一不由人力资源作为承载者，故而，并购后人力资源的整合是企业并购成功不可缺少的重要环节。一、企业并购中的hrm整合框架人力资源是最具有能动性的企业资源。企业在经营、决策、执行过程中，不仅需要遵守社会普遍的价值原那么、伦理标准，而且要受到企业历史传承的经营哲学、管理思想的影响，同时也需要参加自己个人的情感与理性的判断。企业在发生并购的特定环境与时期，由于存在诸多影响并购成功的hrm因素，以及人力资源管理者在遵守多元化伦理原那么的同时需要承当一些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理
4、中出现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解hrm整合的实现框架(如图1)。(一)影响并购成败的hrm因素企业并购会打破被并购方员工昔日宁静的工作与生活方式。由于对未来即将到来的不确定性产生的恐惧，并购事件的发生对他们的心理产生巨大的冲击，造成hrm出现实质上的真空与断层，影响到并购的成败。1.并购情绪综合症。并购包含一系列的企业剧烈变革，一般会打破原有的企业内部利益生态系统的均衡局面，出于信任的考虑，被并购企业的每个员工都有理由认为自己可能成为这场变革的牺牲者。同时，并购一旦发生，并购双方管理思想与理念的差异亦会导致员工产生角色的模糊感，非常关心自己的工作职务与岗位的变化，权力、地位
5、、权威的变化，收入与职业生涯的不确定性，工作关系、汇报方式、沟通方式等人际关系的变化，新的工作标准与组织文化的适应性等。因此，在并购过程中，员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新现实的过程，此过程中被并购方员工经历的一系列情绪反响称为并购情绪综合症。2.幸存者综合症。并购整合裁员过后，被并购企业的留岗者会产生三个方面的心理特征：一是工作消极，表现为工作不安全感上升、工作满意度下降、疲于应付增加的工作量、创造力衰退、无法准时完成工作、请病假时间增加等。二是精神困扰，表现为人际关系方面的困扰、脾气变得暴躁、沟通能力变差、失眠、专注力变差等。三是不良情绪，表现为焦虑、挫折感及不满、悲伤和内疚、
6、不公平感、背叛和不信任等负面情绪。这些综合表现被称为幸存者综合症。研究说明，裁员后幸存者因工作量剧增而压力狂飙，裁员后半年，主动离职的员工，竞到达被解雇人数的5倍之多。3.骨干人才流失。研究表示，有58的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，另有47、75的高层管理人员分别在1、3年内离开公司。另外，不仅仅是原公司骨干纷纷离职，那些新加盟的经理人员从并购开始的第三年，离职率也明显高于正常水平。被并购企业的骨干人员成批地离开会形成一种示范效应，他们高频率的离职行为会持续9年左右。而且，通常越是优秀的人才就越是最先离职，形成骨干人才的劣币驱逐良币的现象。4.人力资源政策。并购发生后，被并购企业的
7、人力资源方案、组织构架、部门与岗位设置、员工选拔、留任与裁员、薪酬体系、员工开展规划、绩效评价、劳动关系等人力资源政策是否得到留任员工的理解与支持，与上述三方面现象互为因果，是hrm整合的核心问题。(二)并购中的hrm伦理原那么在企业并购过程中，如果人力资源管理不能在较短时期内实现被并购企业人心松散到统一的转变，那么并购是难以成功的，而实现统一思想的前提，是在人力资源整合过程中贯彻一些根本的伦理原那么，是减少人力资源伦理冲突的根本条件。1.人道原那么。以人为中心的管理是现代人力资源管理乃至管理的开展趋势与目标，在企业并购过程中同样强调将人视为最高价值，主张尊重人的自由与权利，善待人、关心人、依
8、靠人。在哈佛的人力资源管理模式中，具体情况要素与利益相关者的利益、人力资源政策选择与产出、长期效果之间形成了一个连续的因果互动循环。从伦理的角度，这一模式倡导将员工作为与股东、管理层地位平等的一个主要利益相关者，显示了对员工利益的关注与以雇员为导向的价值观。因此，在并购过程中，企业既要将员工当作实现并购的重要因素，更要将他们当作企业开展成果的享受者。通过企业的开展来增加他们的利益，要肯定他们的价值，要使人与企业共同开展；要尊重员工，认可员工的地位、人格、历史奉献、工作成绩，理解他们的心理期望，尊重他们的根本权利，使他们克服挫折感与失败感，恢复成就感与满足感；关心员工的切实利益，为他们排忧解难，
9、合理疏导他们承受的压力，帮助他们融入并购方企业的管理体系与经营方式等。2.公正原那么。公正原那么指在人力资源管理工作中，坚持权利、义务根本对等，使管理者、员工、企业、社会到达一种合理的和谐与秩序，以公信力、凝聚力的构建来形成企业内部的标准与程序。在并购过程中，被并购企业原有员工容易形成以挫折感、失败感为代表心理的非正式组织，相对应的并购方派出人员那么易形成以成功感、胜利感为代表心理的非正式组织，这在人力资源管理中极易形成对立，造成价值、文化的冲突。此时，公正原那么犹如甘露，可以恰如其分地滋润被并购企业员工的心田。3.民主原那么。在企业并购中，并购方派出人员在并购后的企业经营、决策等方面，天然产
10、生资本话语权，极易挫伤被并购方员工的工作积极性、主动性、创造性。因此，鼓励被并购方员工大胆参与企业经营决策至关重要，有助于恢复员工的成就感、自信心，增强对并购后企业的忠诚感、责任感与并购整合政策的认同感与支持感。要在并购后的人力资源整合中践行民主原那么，需要关注两个关键点：一是建立与健全员工参与管理的机制，构建员工参与管理的平台，疏通员工参与管理的渠道。二是在人力资源政策中要强调团队精神与整体观念，营造一种合作、协同工作的环境，要正确协调并购方与被并购方员工之间的竞争与合作关系。此外，在并购中的人力资源整合中，还需要注意诚信原那么、鼓励原那么等。在并购谈判中涉及到人力资源政策承诺等，在并购后一
11、定要努力兑现，杜绝轻诺寡信。对于被并购方原有员工要重鼓励轻惩罚，注重激发他们的认同感与主动感。值得注意的是，无论是何种原那么，一定要符合一定的道德伦理标准。(三)并购中的hrm伦理困境在并购发生以后，无论是并购方还是被并购方的原有员工，无论是人力资源管理者还是其他职能员工，由于角色冲突、角色模糊、角色超载等，在一个确定的企业大变革和一个不确定的变革结果、过去的常规管理与现在的复杂管理、陈旧的管理思想与激进的管理理念剧烈冲突、各方的期望与个人的能力不相容等的复杂工作情境中，都可能出现不同的角色集，最终产生形式各异的伦理冲突与非伦理行为，导致出现人力资源管理伦理困境。1.歪曲事实。指人力资源管理人
12、员因角色多元化，在价值观念、职业利益的影响下，虚报或隐瞒有关信息与资料。例如：在并购之前的战略规划中已经决定在并购完成后对被并购企业的中层以上管理人员进行大换血，但在并购实际发生时却对被并购方宣称在并购合约签订后原有的组织构架与人员暂时不调整，以稳定人心。被并购方的员工亦可能在并购后的人员配备过程中虚报信息，以换取人力资源部门的信任，到达快速取得期望的职位等目标。2.数据修饰。指在并购中的人力资源整合过程中，在人力资源信息系统或管理实践中删除或隐瞒有关数据，或未经员工同意获取有关个人的信息从而侵犯员工个人的隐私与权利等。由于存在信息不对称，并购方的人力资源管理者与被并购方的员工都存在数据修饰的
13、动机。3.目标冲突。指在并购中，人力资源管理者在并购方与被并购企业之间、企业与员工之间、员工相互之间存在工作价值、工作目标等冲突时，蓄意偏袒或模糊角色。例如，hr管理者存在薪酬总目标与员工留任人数目标的冲突。4.思想强迫。要求被并购方员工在hr角色、实践与程序中完全符合并购方企业的要求，从而强制剥夺被并购方员工的价值观念与个人意愿。例如：被并购企业以前的工作理念是以管理者的工作技巧、经验、领导才能为工作的方式，但并购后并购方全力推行标准化、程序化的管理理念，就易诱发人力资源管理在实践中的思想强迫。5.能力瓶颈。指在并购后的人力资源整合中，无论是hr管理者还是其他职能人员，都因为缺乏必要的hrm
14、专业知识、管理伦理知识与应对技巧，因而无法应对复杂的hrm伦理问题。二、企业并购中的hrm价值整合伦理是在何为正确，何为错误的角度上规制个人或团体有关行为的道德准那么和价值观原那么，企业伦理可以为企业在并购整合中处理各种问题和关系提供一种根本的理念、原那么和方法，在企业和员工、社会、环境之间建立一种融洽、和谐、协调开展的关系。伦理标准正成为许多企业的正式政策或非正式制度的一局部，伦理价值观那么给企业与员工的行为和决策中确立了标准。因此，组织伦理价值观的整合是并购后的人力资源整合实现的关键(如图2)。(一)并购中的hrm伦理动因首先，利己主义是并购发生的现实根底。人力资源伦理化管理的目的是通过关
15、于人与自然、人与社会、人与组织、人与人的关系的系统反思与总结，再通过系统化的hr管理，使企业的制度化到达所期望的道德高度。从工业革命开始盛行的企业被迫采取各种福利措施吸引与留住员工的福利人事概念，科学管理代表人物泰勒的劳资合作，法约尔的公平、首创精神、权力与责任等原那么，行为科学代表梅奥的“社会人假设，组织行为学中的需求层次理论、x理论、y理论，到人力资源理论的出现、战略人力资源思想的提出，体现了从企业利益到员工利益，再到两者互惠的人力资源伦理观念，是一种开明的利己主义。知识与能力决定员工能为企业做什么，而道德与品质那么影响员工知识与能力的发挥程度。并购后hr管理者既要清楚留任员工的能力，又要
16、发挥他们的才能，没有一定的管理伦理标准作为指导是难以做到的。其次，并购中的人力资源开发具有明显的功利性。从并购企业来说，希望通过被并购企业人力资源的合理、有效开发来促进并购后企业的其他资源的利用，实现并购目标，推动企业开展；从员工个人来看，希望并购后企业能不断丰富与完善自我、实现自我、开展自我。但是，个人与企业存在形式的差异与利益的非完全统一性，决定了他们的利益协调程度会直接影响人力资源开发的有效性。第三，德性是并购后hrm的较高境界。德性是将道德原那么、义务与高尚纳入到人们的个性与本性之中，使外在的标准变成内心的原那么。企业并购从外在形式上来看是一种资本的叠加与整合，其内在那么是人力资源向人力资本经营理念的转换。人力资本强调雇员的权力与能力，认为员工是企业价值的源泉与创新的源泉，人力资本的本质是彰显人的价值，才能最大限度地释放与推动开展的能量。因此，并购后，员工的能力与价值在人力资源整合中体现为员工德性与企业德性有机统一，是hr
