1、精细物流与企业供给链优化技巧讲义讲师简介 马晓峰德国汉堡大学供给链管理博士；美国华盛顿大学访问学者；美国运输工程师协会委员会成员；美国物流管理协会会员；美国工程采购协会会员；复旦大学国际经营讲习所讲师；中欧商学院外聘教授；中国第三方物流网创始人；上海市劳动局物流补贴项目职业标准开发人；上海社会科学院生产管理、物流、项目管理讲师；上海德才研究中心客座教授；现任NILIARE中国公司技术总监；曾任司坦达物流(上海)经理；曾驻法国捷富凯物流执行代表；曾负责贵州卷烟MRP系统、申丝物流TMS系统、文山纸业LMS管理系统、无柴集团WMS系统、EPSON常熟SCM系统、河南黄河集团全球采购物流系统等项目的
2、咨询及实施。马老师授课的风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供给链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容饱满、实用。第一讲 供给链管理概述前 言1.物流的起源在供给链管理过程中，会涉及到很多上游与下游不匹配的问题，以及物流、信息流与资金流不太对称的问题。其实，物流学在国际上已经开展很长时间了。物流这个词最初来源于军事。在诺曼底登陆的时候，就已经有了后勤学这个词，英文名叫Logistics，中文名字叫后勤或后勤组织、后勤管理，现在有人叫物流。2.物流管理的目标如果把一个很大的后勤管理做到公司里去，或者做到一个产
3、业里去，就称为供给链。无论是主管、经理或者总监，都要围绕着资金、技术，在供给链的整个链条里边做物流。在供给链链条里，链条的上游跟物流有关的,有采购，中游有生产，下游有销售，所以要把物流因素精细到采购、生产和分销里边。物流管理的目标是以技术和资金为核心，把供给链里的精细因素，放到链条里边，再翻开。在供给链里，有很多大家所熟知的内容。比方运输，是供给链里面最简单的一个元素。它的主要功能叫位移，比方从A到B，或者从B到A；从上海到深圳，从深圳到北京，从北京再回上海，这就是运输的移动。它的内容非常简单，而且管理起来也非常的教条。在中国做运输的，比拟有名的比方中远等大公司，其实有些小公司的功绩也非常大，
4、很多时候会忽略了他们。在上海，但凡载重量在1.5吨或3吨以下的小车，政府都把它统一管理起来，统一车号是沪B-H。这就是一种优化技巧。它可以把功能性的载体做到一个系统上，这样政府就比拟好管理，企业也好管理。这种公司与政府之间的关系是非常好的，业务关系也非常好，这就是一种运输。从这方面来说，如果把某一个系统做到标准化，管理方式就相对很简单。3.物流的核心物流的核心就是降低本钱。为什么国外有些公司在本国内做得不好，到中国却做得很好？像美国、日本、德国、荷兰的一些快递公司，他们其实在自己的国家几乎已经没什么前途，已经是一些夕阳产业，但在中国却做得蒸蒸日上。经过对数据的比拟，发现中国的物流本钱差不多是在
5、30亿美金左右，而在德国是7亿美金左右，日本5.5亿美元左右，美国是13亿美元左右。这就说明中国的本钱降低的空间太大，所以他们可以去做。物流的精处、细处无非就是想方法把本钱降到最低，提高效劳，赚取更多的利润。一、SCM供给链管理的概念一概念 供给链管理是指在满足效劳水平需要的同时，为了使得系统本钱最小而采用的把供给商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。 二供给链管理的核心供给链管理有两个核心，第一是强调整体，第二个是要提高效劳水平。1. 强调整体大家都听说过木桶理论，决定这个桶能盛多少水，完全取决于最短的那块板。案例1有一家
6、制造业公司，品牌非常好，公司的原材料采购的本钱也非常低，库存控制也非常好，人力资源也非常得当，生产线上的物料移动也非常好。但是有一个不好，运输本钱太高，这是很致命的，会导致公司在跟同行业竞争的时候，产品价格永远处于下游。这就是一个弱项。所以，在做供给链的时候，一定要强调整体。可能无法把所有的事情都做到最强，但是先有针对性的管理好运输，让它平衡；然后再管好库存，让它平衡；再管好仓库，让它流程细化；再管理生产或者车间，让它平衡。这样就可以让公司的整体都很强。所以，供给链管理的核心就是要强调整体的系统性。如果一下子做不到全部，不妨找出一个切入点。物流就是一个非常好的切入点，可以先从后勤入手，看看有没
7、有物流延迟，有没有货物亏损、包装亏损，这是非常细节的一个元素。2. 提高效劳水平案例2有一次，我们公司有一辆车要拉着国内一个大厂商的电视运往外地，包装箱是六边形，这个运输车没有棚，是露天的，这台19米的标准车装了差不多300多台电视。装完之后，司机用绳子把电视加固，他绳子拽得很紧，而且挨着包装纸的棱角。很明显，这个绳子容易把箱子勒个凹槽，并且会影响里边的包装。我马上叫他停，他其实已经意识到错误了，但他说了一声：这要紧吗？这个问题其实等于废话，因为消费者不会选择一台包装破损的电视。这就是对于整体性的一个很好的理解，应该在满足效劳水平的同时，要做到正确。三供给链里的关键因素1.技术在供给链内有一个
8、关键因素，就是技术。国内十年前就已经接受ERP了，但是一直用得不是很好。国内有句话叫：上了ERP是找死，不上ERP是等死。生意做得好不好，其实跟人有关。原材料是一样的，都是从日本进口；设备也是一样的，都是从俄罗斯进口；用的工人都是中国人，学历水平相当；产品都在国内销售，销售团队和企业文化，跟竞争对手相差不大，为什么他们能上市，而我们却不能？这就是技术问题。所以，供给链系统的问题说大就大，说小就小。但一定要记住，供给链管理要建立在管理体系的根底上，要建立在平衡、对称的根底上，有供就有需，有需就有供。首先考虑的是效劳水平，然后再考虑正确。2.采购马上就要到夏天了，冰冻产品将会热卖。企业一般会在三月
9、份前就开始大量囤积生产冰淇淋的原料，叫做无水奶油。中国不产这个产品，海南三亚只有局部可可，所以大局部无水奶油都要从澳大利亚、巴西、阿根廷进口。公司从国外买回原料后，运到工厂里面，经过加工生产，卖到超市，消费者把它买回家，最后消费掉。这么长的一个链条里边，这些公司最注重的是采购。很多人以为采购是跟次数有关，跟批量无关，这是不正确的，这都涉及到本钱问题。另外，夏天室外温度40多度，运输无水奶油需要空气工程设备把它冷冻或冷藏。而国内的车辆在冷冻和冷藏的收费很不一样。比方联合利华下面的一家公司是做冰淇淋的，它在国内最大的竞争对手是光明、伊利等公司，联合利华旗下的品牌和路雪的物流运输本钱在单位公里上冷冻
10、只需要两块三毛钱，国内同类其他企业的本钱却是它的四倍到六倍。国内有这么多大卖场、超市，国外的零售大亨，像法国的、日本的、泰国的、德国的、美国的都对中国虎视眈眈，如果企业的本钱这么高，就算满足了效劳水平，就能做到正确吗？也不能。这说明链条的问题确实有很多。所以要先管理好公司的本钱、运输以及仓库，然后再顺藤摸瓜，解决整个问题。作为某一个部门的主管，需要先把自己部门的东西做好，继而去影响其他部门，或影响其他层面、其他区域，以使整体到达最优，到达平衡。供给链的上游及下游都是销售，中间的上端有采购、有库存、有销售。采购做得好不好，最正确的方式不是靠投诉，而是分门别类。上海浦东的外高桥，是一个保税区。这个
11、地方世界五百强的企业至少占到一半以上，而且都是大公司，还有一些小名鼎鼎的公司。有一家德国企业是做家居脚料的，它的原材料在国内购置，在国内贴牌、加工，然后出口，这是一种采购。还有一种公司，原材料全部进口，就在国内生产，产品全部出口。这两种供给商有共同点，就是进口，都是国外的供给商。案例3有一个公司的采购主管跟马先生很熟，他每次都说现在的公司管理很费力。以前他在外企做的时候，用那种采购管理供给商的方法很得心应手，但现在在这家公司总觉得有劲儿使不出来。他说现在他们生产的产品有些是预付款的，有些是没有付款的，卖完之后才给他钱的。这个公司是做转换工程，假设他们要一个电器的转换阀，必须从别的公司采购，他们
12、作为一个制造业，只有唯命是从。国内很多公司在国外采购的时候，资金占用量很大，都是先付钱。中国当代文学大师郭沫假设先生说过一句话：学习肯定是很好的，但是人吃狗肉是为了长人肉，不是为了长狗肉。很多人把外企的那些经验拿来用在国内公司上，确实不错，每个人都做得很好，力量都很足。但这只是一种虚假的繁荣，因为公司从来没有分类，供给商应该怎么管理，产品结构应该怎么分类，这就是欠缺的地方。采购需要分门别类，最常见的是ABC分类法。3.库存l 库存是把双刃剑库存管理是一把双刃剑，高了不行，太少也不行。有的公司库存很高，比方和路雪的无水奶油的库存差不多保持在4吨左右，这么多东西都放到仓库里边。问题就随之而来了：第
13、一，生产能力不是无限大，不是买回来的所有原料都把它消化掉；第二，客户并不是无限的多，市场不是无限的大，生产出来的产品不能马上能全部卖掉；第三，建仓库需要花本钱，无论什么结构的仓库，都要通过固定资产把它折进去。采购回来的东西，要储存冷冻，花能源费，最后生产出的产品还卖不掉，还得储存，又耗能源。最后导致本钱变高。夏天的时候，超市的冰淇淋很好卖，拉冰淇淋的车在和路雪工厂门口等着，一排排几十辆，超市的货都卖空了，和路雪的机器都开足马力，工人一直在机器旁边站着，它没有库存，所以没有这方面的本钱。总之，库存管理是一把双刃剑，高了不行，低了也不行。供给链里有个撇纸理论，是对整个系统的一个调节。日常生活中，把
14、牛奶放在平底锅里，在火上加热，加热完后，把牛奶端下来，牛奶的外表会有一层皮，把皮撇掉，下面才是牛奶，这就是我们所说的库存。 案例4诺基亚公司的库存管理是这样做的，它把大局部库存都转嫁给供给商。他给这些供给商定一个安全储藏，比方10万箱或100箱，数量到底多少根据对方的需求、产能，自己调节。如果拿到大订单，公司会马上把订单输入到网站上，让供给商。供给商登陆后就会发现诺基亚公司现在订单突然膨胀，为了应对大订单，公司希望供给商提高他们的库存，但是公司的最大储存能力是10万箱，剩余的麻烦供给商帮它储存。如果产品是进口的，放在供给商那里，供给商要承当这局部的储存费用。假设诺基亚公司用掉了一箱，就支付一箱
15、的钱；用掉两箱，就支付两箱的钱；用掉三箱，就支付三箱的钱。没用的东西永远属于供给商的。也就是它主张的是：我们的产品，他们的需求，反过来讲，就是我们的需求，他们的效劳。l要有预测能力库存里对预测能力要求很高。就像预报天气，就是一个预测。预测是为了执行，更准确的预测或者较为准确的预测，是为较为准确的执行效劳，从而得到较为准确的结果。上海有一家公司是做汽车美容品内饰件的，像美容器、车蜡、内刷挡风玻璃的油、清洁剂等等。这家公司的库存没有方案，随便填，看老板的指示。这是库存的第二问题。l各部门要配合库存要由各部门进行配合。首先销售部门的订单一定要量化，要有量化的时间段。在这个时间段内库存再去调整，或者去
16、匹配、分销、代理、分流。根据各部门的用量再把它用到生产里。如果遇到缺乏或高的，可以适当调剂。一个公司的库存水平控制在某一个水平面上，是安全储藏。一个公司的订单往往都有方案，很少有突发的，突发的订单不是偶然的，是有一定的原因的。这个时候采购经理要做好突发准备和方案，看看这个定单在不在自己的定义范围内。方案是OUT，采购是IN，如果说IN大于OUT，水平面会溢出；如果IN小于OUT，产品就会枯竭或亏空。l 让供给商分担一局部库存在做库存的时候，一定要有方案性，把安全储藏控制在某一个水平上。如果公司资金缺乏，可以跟供给商达成协议，让他们出局部钱。供给商想做生意，就得替公司承当一点本钱。既然能想到让他承当，肯定不是为了单纯的挣钱，是考虑一个企业
