1、1 效劳质量的八大特性：1 功能性 各种类型的效劳都有各自特定的效劳功能，如交通运输业的效劳功能就是实现旅客和货物的安全转移，饭店的根本效劳功能就是使宾客得到生活、娱乐和商务活动的良好条件，眼镜是健康商就是使顾客能使顾客佩带上适合自己的可保护眼睛的眼镜，同时得到视光学的知识和护眼知识。2 安全性 安全是人们的根本需求，效劳业要确保人们在旅行、住宿、餐饮、购物、娱乐过程中得到人身和财产的安全，无安全即无质量，尤其是交通运输业。3 及时性 包括及时、准时、省时三要素。效劳质量就是要讲效率。4 经济性 当人们付出了一定的费用以后，即要求获得相应数量和质量的效劳，体现商品等价交换的原那么，因此效劳企业
2、应当在保证质量的前提下努力降低本钱，合理定价，质价相符。5 舒适性 主要是对效劳环境和效劳设施的要求。当人们在清洁高雅、舒适卫生、温度适当、整洁有序的环境中购物消费时会产生愉悦舒适之感，认为效劳质量好。6 周到性 效劳人员应善于体察顾客的心理，想其所想，急其所急，帮其所需，不仅能满足他的一般产品要求还要满足特殊附加要求，使顾客处处感到满意。7 知识性 眼镜行业和其他效劳业一样充满了知识如视光学知识、眼科医学知识，材料知识和商品的使用维护保养的知识，饭店的效劳员介绍营养知识和烹调知识。文明性 要求效劳员有整洁端庄的仪表、落落大方的言谈举止、热情友善的态 2效劳质量的8大特征1 对效劳人员素质的依
3、赖性 ，效劳人员面对面地为顾客提供效劳，这种特殊商品的生产和消费是同时完成的，效劳质量的现场控制几乎是依赖效劳人员的素质。2 效劳质量标准的动态性 效劳质量的优劣是对特定的效劳对象而言的，同样的效劳 ，不同的 顾客对他的评价就有很大的差异，统一的质量标准不可能适应不同的顾客要求，而且对效劳态度和效劳方式不可能规定具体的定量指标，只能用指示性和限制相结合的效劳标准加以约束。3 效劳质量的短暂性， 效劳是由一次次具体活动构成的，每一次活动的结束，形象就留在顾客的心目中，无法修补。4 效劳质量的起伏性 认真一抓，马上就好，稍一松懈，效劳质量立刻下降。5 质量构成的综合性 有形实物眼镜产品质量+有形效
4、劳设备和效劳设施的质量通讯、灯光、加工验光设备+有形的效劳环境质量温度+无形的效劳劳动的质量点头、微笑。6 效劳质量的窗口性 透过效劳质量的窗口可以折射出一个公司、店的老板经理的管理水平和经营宗旨。 3麦当劳的经营理念 麦当劳可以说是迄今为止，世界上最成功的快餐连锁店了，据统计，现在的麦当劳已经在全球的72个国家开设了14000多家分店，平均每天接待3000万人次之多。而且令人惊异的是，在Q S C V经营理念的引领下，这个庞然大物还在继续以每8小时新开一家分店的咋舌速度急速的扩张着。所谓的Q S C V经营理念就是Quality质量 service效劳 cleanliness卫生 value
5、价值的首字字母的组合。其实我们一归纳，这四个经营理念加在一起也就是两个字效劳，令顾客满意。 麦当劳成功的最大因素就是想顾客之所未想这一功的修炼。为了切实的取悦顾客，赢得客流，麦当劳对于餐厅售卖的可乐的口味，麦当劳在全世界做过几十万例的口感调查，最后发现，当可乐的温度保持在4摄氏度时饮用起来最爽口。于是，麦当劳的汉堡包大学立即开发出了使可乐温度保持在4摄氏度的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。 在每一间麦当劳餐厅我们都会看到一排面对墙壁的就餐台，为什么会这样布置呢？因为麦当劳为了防止当顾客一个人前来用餐时与素不相识的陌生人面对面就餐时的为难。 在麦当劳餐厅里，你随时随地
6、都会看到效劳员们拿着抹布和拖把拖着地板，擦拭桌板和玻璃。其实在顾客看来那已经很干净了，为什么还要反复的擦拭呢？原因很简单，麦当劳要让顾客感到麦当劳永远都是洁净卫生、一尘不染的形象。 企业员工绩效管理 1/2页一员工绩效管理的哲学 A1 人性中天然有性善：n 对自己工作成果的自爱心；n 自我实现的心理需求；n 争雄求胜的好强心。2 人性中天然有性恶：n 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；n 谋求个人利益精神物质的冲动；n 对社会或组织规那么发自本能的抵抗一员工绩效管理的哲学 B泰罗归纳的管理工作指南： 1每个人每天的工作时间都应当有一项大的明确任务； 2每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；
7、 3结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报高酬还是受损。(二)员工绩效管理的根本目的1 为有效地控制企业经济目标的实现过程， 收集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的鼓励措施提供依据。3 通过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性开展。三员工绩效管理的地位考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作；对企业规章制度来说，对企业经济目标来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律；对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。四员工绩效考核的主要原那么
8、1 人人平等，可记录的事实与可比拟的状态是唯的评价依据。2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程。五员工绩效管理的根本步骤1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定1.1 考核指标设定-总目标1企业总目标是考核指标的大方向n 依据：企业开展战略、中长期开展规划n 形成：结构化总目标、总方案2由企业总目标分解而形成团队绩效指标n
9、 由总目标分解出部门目标、岗位目标n 由总方案分解出部门方案、个人方案3由团队绩效指标确立员工绩效考核指标n 态度 业绩 能力1.2 绩效考核能力指标设定个人能力持有态：工作能力1 成认个人能力差异 潜在能力30% 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力70% 岗位任职资格为根底目标 分解能力培养方案 分段实施 具体可量化 1.3 绩效考核态度指标设定 个人能力发挥态：工作态度1 理想工作态度： 雷锋倾向 最正确工作模式 2 最低职业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密3 尽可能量化： 客户访问率 效劳满意度 出错率4 尽可能贴近岗位： 个性化指标
10、 个性化纪律1.4 绩效考核业绩指标设定个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标70%直接与企业目标关联 辅助考核指标30%间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解方案为主2.1 绩效实现过程管理的内容 1绩效目标方案执行的扶持 帮助下属目标的分解与组装;实现过程的指导与协调; 难题解决与条件保证2绩效目标方案监控的具体实施 注意关键环节 防患于未然;维护开展趋势3绩效目标方案结果的通报纠偏 及时提醒 沟通 纠偏 2.2 绩效实现过程管理要那么 1“遵循根本目标的原理 2/2页 2“适应组织特点的原理 3“抓住关键环节的原理 4“注重开展趋势的原理 5
11、“辨析例外情况的原理 6“强调直接把握的原理2.3绩效实现过程管理的组织 A 绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批 B 绩效管理审批人 把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人 各级人事职能部门 咨询技术 协调关系 监督组织 3.1 绩效结果考核管理的流程 1 划出运作网络按组织系统明确考核责人 2 确定考核指标根据岗位明确考核指标 填写：考核指标确定准备表岗位工作说明书 填写：考核指标确认书目标责任书 3 记录考核结果由考核责任人记评价分值 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人； 4
12、由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 5由考核责任人将记录表交由人事部门存档。3.2 绩效结果考核管理的节奏1 考核工作自身的节奏：工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考；工作态度考核月考为最常见；工作能力考核半年为最短，一般为一年；2 考核结果应用的频率： 颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调，年中个 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。六员工绩效管理的主要用途 颁发奖金 提高工资 决定任用 强化培训七员工绩效管理的档案管理1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势
13、；2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损； 3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。(八) 可能引起的消极心理 沟通是绩效管理的症结：1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢送的；4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁，抵抗便事在必然。(九) 可能诱发的积极心理1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办地实施是可能的。2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事，成为员工习惯了的“当然的工作，肯定是绩效管理的理想境界。(十) 绩效管理中的管理者须知1 管理者要建立“管理意识：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“典范带动。2 管理者要学会“管理技术在工作
