1、一位民营医院院长十年的经营经验总结 民营医院副院常年终工作总结 尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好。 我一直在等待一个时机，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大开展和繁荣兴盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。 医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同开展初期的共产党军队，没有知名
2、度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的开展都得有个过程的道理。尽管医院现在的开展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物开展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新，如果有找不到的文章，请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友别离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。在肯定大家的同时，我也不得不提出，在5月份
3、的根底上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担忧的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。 我曾经无数次说过，一个医院能否长久开展，不在于它效劳过多少患者，而在于它效劳好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和效劳质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。 更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题： 一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的效劳态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到
4、患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。 做一名导医很容易，但要做好导医的工作确实有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。 二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗。还是那句话多思考多总结。 三、收费处。在之前的
5、工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。 四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题。一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，无视两种药品在属性和价格上的差异，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成 极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告
6、知医生。 五、检验科、b超室。两个科室都配备有，但不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。 六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再那么就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内，但还是能看见后勤局部人员很
7、坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见局部人员与医护人员打闹的身影。 七、最后不得不提的是局部科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢。我认为那将是全军覆没的结局
8、。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢。是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚刚说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要 指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和标准。 人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的时机给了大家，如
9、果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。 同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种那么是医院的繁荣兴盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚决的信念和信心，万事不自我设相
10、，万事都问问自己，我真的认真了吗。我已经很用心了吗。我的工作不能做得再好了吗。如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣兴盛和大家的安心开心。 最后不得不提的是，一个医院要开展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。 改正同样的错误我们只给一次时机，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实：护士长：任免
11、xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映。后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。 品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。 医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周
12、的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐开展。我的报道到此结束，谢谢大家。篇二：民营医院管理院长工作资料总结 民营医院管理院长工作资料总结 医院经营管理参谋曹安文 一些兴旺国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。 研究民营医疗经营管理与营销筹划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、筹划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总
13、经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反响问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好似都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，
14、为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。 一、医院经营机制的决定因素与构成要素 医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境（包括宏观管理体制、有关政策等），以及社会经济状况
15、和市场经济条件等那么是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。 1.心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的根本因素。 2.质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的根本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的根本问题之一。 二、医院经营活动的经济补偿机制 我国医院目前的经济补偿有方案补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。 三、医院的经营竞争机制 但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，那么形成“大锅饭的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样
