1、制定平安管理制度应遵循以下原那么 企业绩效管理应遵循的原那么随着企业的不断开展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。 然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套，从而片面理解了考核奖惩的正鼓励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程是要不得的，“员工严、中层紧
2、、高管松更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。六原那么助企业绩效管理效果升级 权责一致原那么 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能标准化、岗位责任细致化和业务流程合理化等根底管理问题，否那么，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的岗位描述是绩效管理的根底， 对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，
3、而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 量化考核原那么 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指
4、标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 兼顾公平原那么 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是防止两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作 热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。 因此，在实际
5、绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原那么，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而到达拉开差距、鼓励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。有效沟通原那么 绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有
6、三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。 因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效方案环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时鼓励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。 全员参与原那么 全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。 一是高层领导的参与。 绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和
7、效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。 二是中层管理者的参与。 绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询参谋的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反响和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。 三是基层员工的
8、参与。 让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。注重实效原那么 持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效方案（p）、绩效实施（d）、绩效考核（c）和绩效反响（a）4个阶段的循环操 作，实现组织目标和员工开展的动态管理过程。 在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面： 一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期（月度、季度）的管理改进和长期（年
9、度）的业绩提升。 二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个局部，考核权重各占50%，既保证了根本收入，也合理拉开了考核差距，到达奖优罚劣、鼓励先进的目标。 同时，考核结果要与员工学习成长和职业开展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业开展渠道，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训甚至淘汰），这样才能使员工更多的关注企业开展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐开展的文化气氛。 管理的精髓既在于“知，更在于“行，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神，努力构建追求成功的“绩效文化，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。 第6页 共6页
