1、关于绩效考核施行过程中存在征询题的考虑 许多企事业单位均进展绩效考核来鼓舞员工，实现企业目的。所谓绩效考核确实是以客观的事实为按照，对员工成绩、才能和努力程度进展有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目的评估法、指数评估法等等。但在详细施行时，绩效考核执行起来特别难，绩效考核往往形同虚设、流于方式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高消费率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其缘故，主要有以下几点：一、局部职工观念陈旧，对考核持否认态度由于以往根深蒂固
2、的大锅饭思想的阻碍，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是治理人员对一般职工的“审讯，考核只针对一般员工，因此对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效治理理念、方案设计思想和内容、方案施行、考核及反响技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深化每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被治理者也要考核治理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进展考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是治理人员对员工挥舞的“法宝，也不是
3、成心制造员工间的差距，而是实事求是地觉察员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改良、提高。如此不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目的，积极主动地挑战自我设定的目的。二、没有设立实在可行的绩效考核目的、考核指标和评分标准实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目的过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时特别困难，而被考核人员那么认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目确实实立要和实际情况相符，考核指标确实立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目确实定后，在被考核者与直截了当上级充分研讨协商的根底上按照直截了当上级的同期绩效目的加
4、以确定，直截了当上级与被考核者要以书面方式签订阶段性绩效治理协议，明确绩效治理的目的、施行方案、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、同时多用量化的客观标准，以减少考核人员主观要素的干扰。详细措施有：首先可以通过调查征询卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心，提高员工对目的的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推进运营业绩的提高，就在人事考核中采纳了详细的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同
5、的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进展评估，而不仅仅对个别向度进展评估，如此可以防止考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。因此不同的岗位，不同的职责要求，不同的开展时期，考核指标也理所因此有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是特别重要的，关于销售人员的考核，大局部的权重确信放在销售额上。到这家企业的开展情况比较稳定的时候，流淌资金的流转相应会变得更为重要。因此关于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对本人工作职责有十清晰确的认识，而且也使员工从心理认识上进入状态，接受考
6、评。三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究觉察：员工们对本人是否遭到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得酬劳时，他们不仅会把所获得的酬劳和本人的奉献相比较，直截了当推断是否公平，而且还会找一个参照物（好似事）进展间接的比较，再次推断是否公平。一旦有了不公平感，那么极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得特别重要。这要求绩效考核的标准和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效治理者中构成共识和共同的行动。为使考核及其结果客观、公平，必须合理设置考核主体，应设置“多元化“多方参与型的考核主体。评价前主要让员工本人搜集绩效数据，辅以同事、顾客
7、或直截了当主管的绩效考核数据，如此既可以节约治理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比方联想集团公司每季度或自然年度完毕后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和才能等方面，将该季度或年度工作完成 情况向直截了当上级、部门主管领导或年度考评小组成员进展述职并提交书面述职报告；评价时那么应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进展评价，如此防止了绩效考核只是个别领导本人说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进展约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，加强透明度，防止黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应。四、没有建立考核
8、申诉制度在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直截了当说了算，员工为本人说话的时机特别少。当员工本人或四周的人在绩效考核过程中遭到“不公正待遇同时申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此关于申诉的处理，是否及时、公正，特别大程度上阻碍绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必需要落到实处，让员工能为本人说话、敢为本人说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推进组织的民主建立，还能检验组织治理制度的合理程度以及执行程度。五、没有认真组织绩效考核之后的面谈传统
9、绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注今后。企业的传统做法或是在考核完毕后，执行“机械式的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地完毕，考核纯粹成了走过场。考核面谈那么是考核结果反响和营建考核气氛十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多无视了考核面谈这一环节。施行面谈时为防止引起被评人反感、抑制应留意如此一些征询题：1.充分利用角色换位和倾听技巧，营建一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；2.明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；3.按照已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；4.先表扬、后批判、再表扬；5
10、.不要责备、说教和追查被评人的责任和过错；6.让被考核者理解本身的开展前景，共同制定新的工作目的；7.用鼓舞的口吻完毕谈话。详细地讲，对考核优秀的下级，接着鼓舞并为其参谋规划。对考核差的下级，协助详细分析差距，诊断出缘故，并协助他制定改良措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其认识到本人的缺乏，是否职位不适，需换岗位。对老资历的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受损害，充分确信其过去的奉献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，鼓舞他更加努力。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织施行的过程中，就必需要有系统的目光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在施行绩效考核的过程中适时推进组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代认识观念、行为方式以及才能构造的成长型企业。
