1、水运工程工程管理经验交流材料 重工程筹划、抓分包管理、增工程效益 xxxxxxx工程部 针对日益严峻的市场竞争，确保市场萎缩下的工程效益，xxxxxxx工程部自进入xxxxxxx工业区就面临着低价中标、施工干扰大、资金难以周转等难题。为躲避风险，提高工程运行成功率和利润率，针对技术经济活动涉及的诸多因素，工程部在运行前期进行了全面筹划，明确工程运作方式，确定工程利润点，确立工程实施总体策略，运行中将分包管理作为工作重点，以抢进度、抓质量、保平安做为管理手段增加工程效益。现就工程实施中的经验及产生的问题总结汇报如下： 一、在建工程情况 xxxxxxx工程部成立于202223年9月上旬，目前承建工
2、程为xxxxxxx工程和xxxxxxx防波堤工程三标段。现已完成充填袋工程量20万立方米，抛石工程量达90万立方米，混凝土预制9万立方米。两工程累计完成产值 26189.61万元，实现工程利润2213.02万元，超额完成公司下达的利润指标。 二、工程筹划及存在的问题 1、工程筹划的必要性从传统的字义解释，筹划是指人们在考虑做某一件事情前，对如何做好这件事所做的谋划，而且在未注入新的含义以前，传统上往往多用于贬义性描述的场合。按照现代管理理论，那么对筹划给出了更广义的解释，就技术经纪活动的工程筹划来说，工程筹划是技术经纪人在既定技术资源和可预见市场需求的约束下，使技术供给方的技术能为技术需求方所
3、认识和应用（就我工程部而言主要表达在分包队伍的采用及培养上），进而为社会增加财富所进行的各种构思、方案及实施过程。 由于技术经纪活动是不确定性很大的高风险活动，且企业为了追求并更好地把握未来，所以充分利用和调配社会资源就变得尤为重要。而资源的有限性就决定了开展任何一项技术经纪活动前必须进行工程筹划，使有限的资源在最适宜的地点最适宜的时间发挥最大的效果。 2、注重工程总体筹划 目前公司倡导以工程部为经营主体的经营理念。就是将工程部作为经营的载体，了解市场的触角，做经营的先行者。 xxxxxxx工程部深刻理解工程部为经营主体的经营理念，并以“生产是经营的延续为指导思想，从大局着眼，自建立工程部伊始
4、，便筹划如何立足xxxxxxx、开拓市场。 在202223年9月开始xxxxxxx的开工展布后，工程部认真分析研究xxxxxxx的地质条件，了解地材价格，复核中标工程量与实际施工所需工程量的关系。根据上述资料的积累，于202223年2023月协助公司经营处完成了北防波堤工程投标文件的编制。编制过程中合理考虑沉降量，将工程量清单中的工程量与实际施工所需工程量的差额作为工程利润点，在13家实力强劲的投标竞争中，以最低标价中标。 工程中标后，工程部依托东隔埝南侧延伸工程的管理资源，按照投标时的组织设想，综合考虑社会资源和社会关系等因素，将2862m防波堤按照投标时的利润点进行切块分包，截止20222
5、3年8月15日，北防波堤工程三标段已完成产值18239.13万元，实现毛利率8.12%，且按照开工前的总体筹划，随着后期工程量的上报审批，将还有局部差额工程量进一步提升该工程利润率，整体效益良好。 经过该工程的成功运作，工程部不但没有被低价中标的高风险所吓倒，反倒利用对工况的了解，对图纸的熟悉，利用工程前期有力的筹划反超竞争对手，让业主肯定了我公司的竞争实力，实现可观的工程效益，也为工程部承接后期类似工程积累经验。 3、筹划中存在的问题 好的筹划对于工程成功运作的重要性不言而喻，几乎所有的工程运作过程中都进行了筹划工作，但筹划的质量好坏没有事前评判标准，一旦工程总体筹划失败，企业将面临效益流失
6、或者亏损的风险。 工程筹划工作要依据一定的程序展开。一般情况下，各个工程筹划之间的差异是很大的，很难有相同的现象，即使是非常相似的工程， 由于参与工程各方的变化，也会使工程筹划有很大不同。目前公司所属工程部均有缺乏公司筹划团队指导的通病，特别是经营战略筹划、工前组织筹划等筹划工作不能全面、有效开展。 三、分包队伍评选 目前，由于公司涉足水工领域时间不长，公司内部水工方面的人才、劳务、材料、设备和资金市场“五大市场并不是很成熟，且市场分散，企业资源缺乏，因此分包施工就有存在的必要性。按照目前市场的分包形式分包可分为工程切块分包、工程工序分包和工程施工劳务分包三种主要形式。 1、分包形式确实定 工
7、程开工前，工程部根据工程特点、中标单价、与协作投标单位的合作协议等情况认为：如按施工劳务分包，那么海上收购的砂石料需工程部现款垫付，而总包合同约定的季度付款将对工程资金运作提出更高要求，资金占用顶峰期将达1亿元；如按工序分包，可能会出现分包队伍过多，施工干扰大，工序交接不及时等问题；而按切块分包将有利于施工管理，有利于资金融合，有利于风险划分等，需要注意的就是如何选择有实力、信誉的分包队伍。综上述分析，经工程部与公司协商，决定采取切块分包的方式组织施工。 2、分包队伍入围评定在分包形式确定后，工程部在分包准入上严格按照公司相关规程办理。以资格审查、公司分包名录有记载、实力强、信誉好、有合作经历
8、等条件作为评定入围的第一关。 3、以工程量及单价确定分包队伍 分包队伍入围后利用合理分包工程量和单价确定分包队伍。在分包本钱领前筹划工作中，为创造工程效益最大化，防止效益流失现象的发生，整体切块分包的利润点主要表达在分包工程量和分包单价的控制上。各分包施工段的工程量均由技术员按照图纸进行算量，工程量实行施工员工程总工工程经理层层审批的“三级审批制度，严防工程量溢流导致的效益流失。分包单价均由预算员和工程总工按市场单价进行测算，然后以此单价和上述工程量作为标底对资审入围的各家分包队伍进行公开招标，以合理单价的方式确定分包队伍。 四、分包管理常见问题处理 1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量
9、问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、标准、设计文件要求。 对策。在施工中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，施工期间要求材料员必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进方案，实施和催促分包商改进。 2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。 对策。合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的方法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方催促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。 3、分包商工期拖延。 对策。工程
10、部加强现场进度检查监控，制定鼓励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。 4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略工程整体系统性。 对策。在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等鼓励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立工程整体的系统观念。 五、结语 可信、可行、可操作是工程筹划过程中必须牢牢把握的三大原那么。可信，工程不是凭空想象而来的；可行，工程能够为参与工程的各方带来利益；可操作，工程能够在有限的资源条件下实现。我部也将在今后的工程管理中努力挖掘筹划给工程带来的效益。 本文仅以工程筹划、分包管理与工程效益阐述我部的管理经验。多年来，公司在健全完善工程管理方面做出了许多有益探索和努力，工程效益日益提高。但在局部工程管理实施过程中仍然存在机制不够健全、规章制度落实不力、分包队伍选择操作不标准、鼓励机制不活等缺点。这些都是我们今后需努力改善的方向。 第7页 共7页
