1、董事长在2023年上半年工作总结会议上的讲话（集团公司）上半年的回忆和复盘数字总体满意，但不令人兴奋上半年我们的销售增长xx%，利润略有增长，销售和利润都到达了预算。为什么说总体满意呢？这个数据是在特别的环境，特别的2023年上半年产生的。很多人说上半年活下来就很好，疫情的影响加上环境的影响，国际的、国内的这个大背景下，整个集团取得这个成绩，我觉得是了不起的，在这里，我们掌声感谢一下。那么，为什么说不兴奋呢？第一是，我们整体的盈利能力，我们的毛利率、净利润还有很大增长空间；第二是，我们企业之间开展得不那么平衡，有的企业很快，有的没那么快；第三是，我们提出了“xx提增方案，我感觉发生的变化只有少
2、数企业比较明显，多数企业还没有实质性的变化，可能思想上有一些想法，但是在行动上还比较缓慢，在结果上还没得到体现。工作成绩显著，令人振奋，令人鼓舞尽管数据上不那么令人兴奋，但是今年上半年整个集团的工作成绩是显著的，我们聚焦在几件大事，完成得比较好。第一件大事是xxxx项目。xx成功在香港上市，这是在国际的资本市场环境非常恶劣的情况之下，我们成功上市，融资量排在第二位，股价一直稳定攀升，资本市场给予高度的评价，我们把一个不可能的事情做的可能，体现了xx的精神。确实，xx这个项目能做成体现了团队上下一心，这种精神，是一件事、一群人、一起拼、一定赢！这种精神，就是没有什么不可能的精神；这种精神，就是做
3、最坏的打算，做最好的努力！xx项目的成功，也发挥了x种力量的作用。第一是他人的力量。我们处在资源流动的时代，我们不能完全靠自己，要发现别人的力量，借助他们的力量；第二是专注的力量。那段时间，从集团到xx，我们就专注在这件事，集中力量办大事；第三是文化的力量。在资本市场，我们在外面和人家交流的时候，给人家的感觉我们是靠谱的企业，我们是有意义的模式，我们是有能力的团队；第四是团队的力量。这件事情、这么大的项目对团队来说是一个考验，xx团队经受住了考验。无论是前面的工作还是后来对券商的配合，到最后的发行，我们的团队体现了一种力量；第五是行动的力量。说实话，才开始压力巨大，包括我在内，这是一种无形的压
4、力。但是后来我们出去跑了，上海、北京跑一圈下来后，一下子就感觉压力小了。第二件大事是xx的变形金刚项目。刚和我谈变形金刚项目的时候，尽管我是支持的，但是内心是不踏实的。涉及到基层门店的组织变革，面广量大，那么多的店长职能要调整，那么多员工的职能要改变。我做企业有这么多年了，最难做的事情就是关于人的事情，这件事情我觉得xx做得非常了不起，不仅是降低了本钱，更重要的是什么？更重要的是通过组织变革，更多地增加了效劳的意识、增加了经营意识、增加了顾客的意识，提高了效率，让组织更加灵活，就是我们需要的变形金刚组织。就像搭积木一样，各种形状都能搭出来，组织确实是柔性的、敏捷的，没有以用户为核心的思想，我们
5、是应对不了新的市场、新的变化的。我相信经过这样的变革，对xx的未来开展，不只是这一两年，是有战略意义的！第三件大事是集团实施了“xx提增方案。刚刚xx讲了很多，为什么我们要把它上升到，是政治运动，文化运动？核心并不是简单地提毛利、降本钱。而是通过这个手段，来增强我们经营能力，来转变我们原来简单的卖货、简单的渠道的思路，来去掉零售商、批发商、渠道商的标签，做成一个有价值的顶天立地，上要捅破天，下面轧到地，真正形成全链路、全域的供应链网络，这是企业要转型的方向。毛利率的提升，必须要有强大的供应链，必须要在供应链中有话语权。除了这几件大事，我们的整个上半年，在创新和转型的变革中，还有一些亮点和突破，
6、这是令人鼓舞的。第一个亮点是xx总部自营的比重增加明显，非常了不起。第二个亮点是xx在自有品牌上有很大的进步。自有品牌是我们的方向，不仅仅是xx，整个五星控股，未来的十年，如果没有几个产品品牌的话，这就是我们的悲哀，就说明我们没有远见，就说明我们不会做生意，就说明我们没有发现这个趋势。我说过，xx这两个产销一体化的企业市值，他们如果还是简单地卖货、简单地做环节、简单地做渠道、简单地做终端，可能不可能有那么高的水平。第三个亮点在好享家在好橙工和橙智云上都有进步。这两个新业务迅速崛起，方向是找到了，但有几点强调一下。一是要有好的理念，在低碳的环境下，围绕楼宇的节能和家庭减排；二是定位，我们的定位是
7、技术驱动的智能楼宇和绿色楼宇，而不是一个设备的销售和产品的销售，是通过技术做到减少碳排放量多少；三是聚焦，要做出样本出来，做几个楼宇出来，做几个产业园出来，做几个学校，做几个工厂，这是好享家要聚焦的。供应链是我们擅长的，那么就从供应链为入口，在某一个行业中做出标杆，大家朝着这个方向去努力。第四个亮点是阿格拉等几个成长型企业培育了新的增长曲线。阿格拉把自营业务成立新的公司，在小家电的方向上，从代理走向平台集采再走向工厂定制。比方星智慧，现在找到了一点感觉，尝试创造品牌，我们需要构建这样的能力，我们要做这样的转型。原来我们简单卖货，现在我们开始转型，要运作品牌、打造品牌、创造品牌，这就是我们的方向
8、。第五个重要的亮点就是集团的投资。在危机中也好，灾难也好，变化也好，星纳赫团队经受住了考验。我们调整了赛道布局，现在向科技赛道进军。调整很快，投资就是要快，投资就是考验快速的反响能力。投资不能有边际，当然我们也要有自己的根据地。我们快速布局新能源，我们的布局很果断，而且重仓。我们以往投的很多都是明星项目，体现了我们这个团队的专业能力。尽管我们团队很多都在外地，但是他们都在研究，未来投资就靠专业的分析、研究、判断能力。短短几年，星纳赫的能力在行业中反响很大，体现了我们用产业做投资的不一样的地方。数字和成绩的背后，看到了力量、看到了希望上半年，我们遇到前所未有的挑战和困难，有人当做危机，有人当做灾
9、难，甚至是生死考验。从这个意义上来说，我认为我们的团队经受住了考验不管是我们应对困难迎难而上的勇气，还是我们顺应市场变化的反响速度，以及我们战胜困难、解决问题的能力，还是我们在成绩面前不骄不躁、居安思危、不断反思、不断创新、始终变革的作风。这对于五星控股来说，这就是一种气氛、习惯、文化和力量。我们在这么大的困难面前都取得了这么好的成绩，虽然未来要面临的困难仍然多，但以我们团队的能力、勇气、毅力、斗志、激情和能力，我相信我们有能力应对。讲到这儿，上半年所取得的这些成就，我想再次用掌声表示祝贺，感谢大家！以上局部是总结，上半年我觉得还要有反思，深刻的反思。第一，我们的用户。我们在用户上花的时间、做
10、的工作、链接程度、用户对我们的信任、我们给用户带来的价值等方面都值得反思。不管是xx、xx还是好享家，我希望不要忘记最根本的东西：商业的本质是创造顾客，顾客就是我们的核心。所以我们要反思，我们究竟在顾客上研究了多少、奉献了多少、互动了多少？是不是真正了解用户的痛点和问题，是不是真正解决了顾客的问题？第二，我们的合作伙伴。这个年代做企业和以前不一样，以往的企业更多依靠内部生产要素，而现在企业更多靠外部资源来开展自身。我们要反思的是我们的开放程度、思想、人脉关系、社会资源、行业资源、生态布局究竟怎样。丛林法那么非常简单，就是大树的身边要有灌木、小草、小树，没有其他植物的话大树也长不起来，因为没有生
11、态。第三，扬长避短不够。我们有很多优势，我们有很多缺乏，在供应链上的布局我们还是要加快、加快、再加快。我们要学习京东，京东在供应链上做得比较早，现在做到了原材料都是自我供应、打通、控制了全链路，从别人的表现上，我们有很多要反思的角度。下一阶段的开展方向和目标一年只有两次大会，借今天会议的时机，我想谈谈未来的方向和目标高质量、高价值、高成长、可持续，三高一持续，这就是方向，这也是战略目标。何为高质量？高质量是，放弃简单的规模增长的思维。过去十几年以来我们要增长、要规模，但是进入新的开展阶段，我们不要简单增长，而是要有质量的增长。高质量意味着我们要防范风险，尤其是现在充满不确定的环境下，要求我们效
12、益优先和利益优先。高质量的体现就是要有毛利率的增长、利润的增长，衡量的标准就是利润，能不能赚钱。除了毛利和利润外，还要有两个标准，一个是正向现金流，一个是净资产回报率（ROE）。何为高价值？高价值，站在商业逻辑的角度就是，企业能不能给顾客创造价值，能不能给行业带来奉献，有没有社会意义。而衡量一个企业高价值的标准，就是资本市场是不是给你高估值，没有高估值就是对你不认可。就好比，好橙工要朝着社会意义上开展，节能减排、双碳，这就是意义，这就是高价值。如果还是简单的设备供应链，这个就不精彩了，你要知道这是你的方向，这是你的定位！何为高成长？高成长是我们的进化能力能不能赶上时代的步伐，我们的团队、个人能
13、不能适应进化的速度？现在一些大企业也倒下了，大象倒下之后还有余温，复盘反思以后发现原因是，企业家、创始团队进化的速度不够快，思想没有与时共进，人到了半山腰，思想还在山脚下，企业尽管已经开展到一定程度了但思想还很落后。什么是可持续？可持续是我们任何一个企业要有核心竞争能力。是体现在商品的差异化呢？还是独特的优势呢？我们必须有自己的系统和体系。我现在担忧的就是我们跑得很快，但是没有可持续、没有完整的体系、没有根底设施、没有自己的数字化，这是不可持续的。所以我想把高质量、高价值、高成长、可持续作为集团、企业下一阶段的战略目标，为什么要在这个时候提呢？第一，是我们所处的环境决定的，我们面临的经营环境比
14、以往任何时候都要复杂。现在的环境，无论是地缘政治也好，政策调控也好，疫情变化也好，都带来了许多不确定因素，我们经营环境比以往任何时候都要非常复杂，所以经营环境的改变，我们的经营方式也要随之变化。从这个意义上来讲，这时候我们更加要强调质量优先，效益优先的开展战略。第二，是我们所处的时代决定的，我们完全进入了数字经济时代。创造蒸汽火车的把驾马车的人的生意抢走了，我们再也回不到马车时代，现在也一样，我们再也回不到以前的时代了。如果说，互联网是高速公路，大数据、云计算，就像高速公路上车和材料，再加上人工智能，就相当于各种生产设备，此外还有区块链技术、互联网和数字经济。所以在如今的环境中，如果我们还像以
15、前那样做事，那是会很危险的，所以我们提出要高质量、高价值，这是时代决定的。第三，是我们企业开展阶段决定的，我们进入了新的开展阶段。我们二次创业x2年了，我们的创业和融资赶上了好的市场环境。现在的一级市场融资难，二级市场不听故事，只看数字，有利润、有增长的才是好企业。在这个情况之下，我们的思路、思维方式发生了大的变化，我们就是要朝着高质量的方向去开展，就是要创造利润、创造价值。怎么去实现高增长、高质量？今天没有时间详谈，这也不是我能讲得清楚的。我希望我们每个企业、每个团队回去自己思考，究竟怎么实现，这是未来几年都要做的事。但是，在这里我举例子来说。比方说高质量需要考核财务指标，如果我们目标是要降
16、低负债率，防范风险，就要把正向现金流作为核心指标，要把现金流放在很重要的位置。对于上市公司来说，净资产回报率很重要，投的钱创造了多少价值？这可能是我们要去关注的高质量。我觉得我们要采取的具体的行动是什么呢？我也有两点。第一个行动，要像防疫一样，对亏损的业务单元施行动态清零。除了创新的业务部门，只要是亏损的，所有的企业、所有的部门包括所有的门店全部实施动态清零，尽管可能不一定全部实现，但是这个方法很有效。态度不好、重视不够的先给予警告，控制不力而出现问题的，对不起！不换思想就换人，干不好，松位置、摘帽子，这个方法很灵。所以我们高质量开展，首先从动态清零亏损企业、部门、单元开始做起。为什么我要讲颗粒度，就是要看多少门店是有亏损的，这是可以核算的，亏损的我们先动人，看看改不改，绝对有效！什么叫好的运营？
