1、不懂带人你就自己干到死读后感 持续性问题 “有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的。“什么应该继续保持。“你工作的哪一局部很顺利，你希望继续保持。 提出例外情况的问题 “你有没有解决过类似的问题。“你是怎么做的。“谁帮助了你。“他是怎么帮你的。“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么。 未来方向的问题 “想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢。“你会做什么不一样的事情。“部门的运作会有什么不同。“要解决这个问题，你会走出的很小的一步议是有用的。 建议性问题 “如果你尝试是不是会有用。“你有没有想过“你觉得会不会有用。“如果你团队的同
2、事会怎么样。常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比方“现在，做怎么样。会有用吗。 这个问题可以被解决。） x“这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的。（暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。） x“什么时候你团队成员之间的合作要比现在好。（暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候的区别。） x“你是怎么快速解决这个问题的。（暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。） x“怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目。（暗示项目会成功
3、，把“成功表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。） x“哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的。（也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。） x“哪些会是有所改善的第一个小信号。（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。） x“上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的。（暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。） 所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产
4、生希望。 带人小贴士： 问题是解决方案的助产士。 5.不断提问“还有什么吗 聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是。“还有什么吗。这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。 但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗这个问题会产生反作用更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。 这个问题可以被解决。） 作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。
5、无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要。这里有一个极有用的“目标设定问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你（公司）有用。在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该做什么事情，因此你节省了很多精力。 设定目标的问题 “要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题。“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息。“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的。 会议之前是否有改变的问题 “在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化。“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几。
6、 区分性问题 “有没有什么时候问题没那么严重。“那时候有什么不同吗。你们做了什么不一样的事情。 聚焦资源的问题 “虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的。“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢。“你们的团队最强大的资产是什么。 澄清性问题 “关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗。你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。 通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。 下面是一些例子。 x“怎样才能让你意识到这次会议是有用的。（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。） x“要改变什么，我们才不用再讨论这个问题。（
7、暗是什么。“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走。在提出这些问题的时候，用“会要比“可能会更有力量。 三角问题 “其他部门会怎样注意到你们的进步。“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变。“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情。“你的同事看到什么会觉得这次会 现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，我想知道我的团队是如何看待我的奉献的，除了我在做的事情，我还能额外做什么。 有用的目标是： x实际的、可实现的。 x实在的，有形的，比方用可观察到的行为描述。 x最好是从小的目标到大的目标。 制定目标的根本原那么 1.公司目标是第一位的 工作
8、的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人的目标。 如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。 2.尊重员工的目标 有比问“为什么更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算方案。来，“下次你怎样按时实现预算方案。或者“要按时完成预算方案你需要什么。要更有效得多。 忘掉“为什么，多问“怎么办。 请继续做你们多年来一直在做的事情： 为公司努力。讲讲你自己的一些情况吧。你在这里工作多久了。你在公司确切的职责是什么。你的职业开展路径是怎样的，优势是什么。如果方便的话，可以讲一下你的个人生活吗。 有一句话是这么说的。“这世界就是一拨人在昼夜不停地高速运转，另一拨人起床发现世界变了。快人
9、一步的人，永远都会走在时代的最前沿。很多差距，不在于起点，而是行走的速度。 第二篇：不懂带人你就自己干到死读后感不懂带人你就自己干到死读后感 感谢公司推荐了这书，翻开此书刚刚阅读完毕，说真的很久没有认真的看完一本书了，平时拿到手里的书总是一目十行，看到一半就再也没有下文了，有的是自己懒惰的原因，有的却是书本身的问题，思想观念成旧，让我没继续看完的欲望，但是这本书却让我做了很多笔记，很难得。工作这么多年读书也在断断续续的坚持着，读书笔记也有一搭没一搭写着，只是能让我挖空心思不仅想记下书里的一些我很认同的脉络之外，还想在合上书本之后仔细去想下我该如何把这些我的认同应用到我的实践当中去的书却不多，这
10、算一本。 在看这本书的时候，我想到一个小故事： 有一只老虎想学习捉猎物的本领，于是拜猫做老师，向猫学习。日复一日，老虎把猫的本领都学会了。打算向猫辞别的时候本性大发准备把猫作为猎物吃了。这时候猫爬到树上说道： 为了防止你将来会叛变，我还留了一手，爬树，没有交与你。 （故事的具体情节我不大记得了，依稀记得大致是这样的。） 说这个故事，是我觉得，这个故事教会我们一个道理，本领要自己掌握，不能轻易的全部传授他人。因为，当你所有的本领都交予他人的时候，你也就死到临头了。于是很多人，都喜欢紧紧地握着一些所谓的技能，生怕他人学去了，自己失去了绝对优势。这种心理，用到职场上，却往往是一个开展的阻碍，我觉得我
11、有时候就会犯这样的毛病自己累的半死，下属闲的要死，吃力不讨好。不但不能完成业绩，还使得人际关系紧张。只有在你能将你的技能，交予他人，让大家根据自己的优势从而形成更大的团体优势。团队的力量，远远大于个人力量，这本书，适合在管理岗位中进入瓶颈期思维人看，目的是学习如何管理好自己的团队，让你的团队在一个积极地环境下，发挥各自的优势，凝聚各自的力量，朝着一个共同的目标开展，书中有很多案例，有一些也许是正在面对的，有一些也许是遇见过没有解决的问题，都可以在这里找到适宜的解决方法，这本书中也有很多小的技巧，教你如何改善一个团队的气氛，如何跟好的和员工们沟通，如何更好的管理你的团队。 其实管理就是让人把事情
12、做好的艺术。个人理解，管理除了“管和“理，重视“理而非“管之外，最重要的是牵扯当中的两队人马，管理者和非管理者。无论是之前看的“海底捞你学不会还是后期看的“稻田和夫经营十二条说来说去，核心就是“人。人对了，人适宜了，事情才会事半功倍。管理者和非管理者都对眼了，脾气秉性思维方式对上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住沟通不了的问题呢。 这本书言简意赅的概括了“1个理念+4个原那么+7个步骤之外，还能在书里面详细列举一些例如图和流程图或者经典的案例小故事分享给读者，让我在枯燥不得要领的理论之外，可以更好的看到别人是如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。自古管理皆成一派古今
13、之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少那么一人多那么上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业产值来，这就是目的。作为干部，很少能有人做到“培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题“。因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带着的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救领导，这件事怎么办啊. 这点值得反思，2023年工作内容有了新调整，有幸也成为徽珍源干部当中的一员，希望
14、可以在2023年里少犯不必要的错误，要相信自己的队员和他们处事的能力，自己从旁只是做引导即可，加油，徽珍源的同仁们。 4个原那么+7个步骤都是基于1个理念引申出来的具体方向和思路，在此不做具体分析和点评，只要整体思路和思想到位，其他的解决方法因人而异，要针对不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套书本上的理论，那就失去了本书作者的良苦用心了，尽信书不如无书，理论联系实际，每个人的状况都是不一样的，每个小组的问题也是不一样的，每队人马也是不同的，那就只能在大方向的带着下，去摸索适合本团队的管理模式。适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会到达不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。这点我得向公司的邹总学习，跟他打交道久了，发现他的很多思维方式和其他领导完全不同，他给人感觉就是如沐春风，你会在无论是早上中午还是晚上都会看到他淡淡的笑容和鼓励，你永远都是你是最棒的，其实你这样做可以做的更好，这是他常说的，但其实你是不是最棒的只有你自己知道，但是这个鼓励无论是给自己还是旁边听的人感觉都是大大不同的。 众所周知，基层管理者是企业的核心，他们处于“上传和“下达的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。而像发动机的活塞一般不停运转的基层管理者，出现的问题也是最多的
