1、建筑项目经理竟职演讲稿 各位领导、评委，大家好： 关于工程概况和造价等大家都很了解，我就不再介绍。对于该项目我考虑了一段时间，形成了一些思想，现报告给大家，请给予多指教。 我的项目管理目标是: 1、经济效益：向公司上交货币资金200万元； 2、质量目标：按甲方合同要求到达合格工程； 3、文明施工目标：确保省双优工地； 4、安全生产：无重大伤亡事故，月工伤轻伤率控制地0.15%以内； 5、工期目标：240天完本钱工程不含竣工验收； 6、管理目标：为公司寻求一种新的项目管理模式。 要到达上述6项目标报告，我将从以下几个方面进行管理： 一、项目班子的建立： 该项目单层建筑面积近平方米，面积大，层高高
2、，所以在组建项目班子时我考虑改变以往观念，加多管理人员，加强管理力量。设生产经理一名、技术经理1名、预算员1名、设备管理员1名、材料员1名、库管员2名、试验员1名、资料员文员共1名、安全员2名、质量员1名、施工员6名，后勤管理员一名共19人。各岗位人员到位以后，除生产经理和技术经理、设备员外，其他所有管理人员按不同岗位进行竟岗上岗，尤其是材料员、库管员、试验员、安全员、质量员、施工员一定要竟岗后才能上岗，打破以往的材料员就一定是材料员，施工员就一定是施工员的做法，加大项目岗位的竞争性，提高管理人员工作的主观能动性。经项目班子评定后根据实际情况再指派其工作岗位，不服从项目指派或经竟聘上岗后又不努
3、力实现竟聘承诺的，按不合格员工退还公司。这样可以加大管理人员的压力，提高其工作的客观能动性。 二、劳务管理： 该项目造价，我司造价土建为万元，扣除甲供面砖外仅仅万，折合平方造价564元/M2。要想在该项目出效益，人工费的控制是一个重大关键。公司多个项目均是按人工总包模式进行劳务承包，单价是在给各个小班组的单价上加18%以后给总包队总承包。本项目的本钱核算是由我和投标中心编制，其中人工费单价是按小班组的形式定的价，项目根本就没18%的空间进行总承包。项目人工费总本钱是500万元，如实行总承包人工费将增加到590万到600万元，90万以上的利润将会流走。所以，我如被聘为项目经理以后，将执行劳务分包
4、，这也是我加多现场施工人员的一个重大原因。6名施工员，3名质安员，1名生产经理足以应付施工现场管理，而管理费用的增加和杂工班5人费用增加最多10万元，相比之下可减少90万元的人工开支，才有可能实现公司效益。 四、材料管理： 大综材料，尤其是钢筋，材料商供给我司的钢筋负差有个别品种有20%以上，但合同中明确规定不得大于2%。为什么会出现这种情况？合同定价的不合理，项目验收不把关，供给商钻点支和资金缺乏的空子，存在着搞定项目的想法和行为。我认为钢筋的合同应就价格、计量方式进行重新定位，让供给商挣到合理合法的钱，而不是靠搞定一些人来取得利润。目前市场上合格钢筋的负差平均到达6%，在甲方条件许可的情况
5、下，变通合同，严格控制钢筋的实际重量是减少材料效益外流的唯一方法。 四、工程效益： 该项目的承接一是看中了甲方的资金，二是看中了效益，如我能被聘为项目经理，我承诺向公司上交200万的货币资金。为什么我敢向公司承诺上交200万？原因有：一、项目本钱编制我进行了三次以上的更改和调整，结果能到达目标；二、为保证上交我将采取以下有力措施控制本钱流失：1、劳务分包可按本钱表控制；2、材料验收亲自抽查可降低材料量上的流失；3、周转材料，平板新模板严禁动锯，可到旧市场购旧板补充用量，充分利用公司短方，严禁将长方锯短成方，确保整板的回收达40%，新木方回收达80%，降低木材的损耗；4、外租材料加强控制，减少本
6、钱的流失，石竹新的钢管扣件我项目就没有赔一分钱；5、采用新工艺，如用冷扎扭钢筋、大钢筋用套筒连接等到方法可减少钢筋用量达100吨以上，使用水泥充裕系数大的水泥，提高外加剂的参量砼搅拌站的含量到达6%以上降低水泥用量；6、提高机械使用率，方案二台塔吊、一个搅拌站、45台井架；7、加强管理，控制质量，水磨石地面只做局部找平层；向平整度、垂直度要效益；提高装修进度，降低后期本钱支出；8、甲方不提供临建用地，根据现场实际情况，我司可以不向外界租用地皮，只需花少量钱占用道路，这样可以将临建开支控制。 五、资金管理： 本项目甲方招标书中明确规定，有3%的备料款，每约45天付70%的工程款。公司只需前期垫资
7、约50万100万就可以起开工程，且项目能确保在收到二次工程款后资金流变正。据我在甲方了解，该投资商资金充足，其工厂效益高。中建三局干了多年，往往是超支收款。在资金方面，我认为，公司在本项目不能为了片面追求资金流量而将材料、人工费的付款率降低，从而使项目本钱增高。为解决资金问题，关键是利用我司和甲方的良好关系，将月产值加大，加大资金回收，且可以向甲方以借款的方式将资金流扩大化。具体如下表： 实际施工期间材料付款率不大于70%,人工费付款率不大于80% 七、工期及安全文明施工： 甲方要求240个日历天完本钱工程，且中间有一个春节，合理安排进度是非常重要的。方案安排如下：根底工程30天，主体结构及砖
8、砌体110天含春节放假10天，装修100天。该工地地处山边，外部对加班时间不会有多少限制，多加班，加多钢筋工人含量有53KG，合理优化结构穿插流水，提前进行砌体的施工可以加速装修进度。安全文明施工成立一个安全小组，由安全主任、安全员、CI后勤管理人员组成，配置5名杂工，进行安全工作和CI及现场用杂工。 八、本人的优势： 我家定于樟木头，可以说我是地主。可以说，如果我当项目经理将会得心应手除了喝酒，不会给公司增加太多麻烦。在投标过程中，我已经与甲方工程部经理、预算员建立了良好的关系，可为将来工程变更向我司有利面开展和工程结算打下良好的根底，且6年前我就与甲方老板张生有过接触。现在汇源项目人工挖孔桩和根底 已全部完成，有一栋宿舍已封顶，此项目没有监理和甲方代表，且工程进度甲方也不做任何要求。到现在为止，甲方老板已对我们的质量完全放心，极少来工地检查，设计代表是长沙的，对我们中建五局的牌子相当信任，且工地有我的大学同学和尹翔管理，可以说，除了需要我组织材料进场外，汇源项目根本就不会对小猪班纳项目形成任何影响。 请大家相信，如果我被聘当项目经理，一定有能力也有勇气带着项目管理人员做好本工程，实现目标。同时，也因立交桥的亏损、石竹新的官司让我背上了一个亏损大户的臭名，请各位领导给我一个打翻身仗的时机。谢谢！ 6
