1、十几年工程工程管理的经验与教训总结大全 篇一：我的工程经验总结 我的工程经验总结 本人做工程经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最适宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，工程经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做工程的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 工程开始阶段是一个最重要的阶段。工程经理在接手一个新工程的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解工程的情况，如： 1.这个工程是什么工程，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不
2、成熟的情况下，千万不要根据工程的名称望文生义地去想象工程的目标。一个名为“办公自动化的工程很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，工程的风险就越小。 2.这个工程里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、工程建成后的运营方、技术监督方等等，很多工程里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如工程监理公司、业主的行业主管机构等。工程经理需要了解每个方面的人对这个工程的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做工程碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，
3、哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向开展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为工程经理是一定要记住的;3.根本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个工程的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个工程的实际期望，是想把工程越做越大还是想赚钱。是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对工程的态度决定了你做这个工程的战略，而这个战略方针将对你做工程方案产生直接的影响;4.在做整体工程方案前，还要大致计
4、算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争剧烈，往往很多工程要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做工程的风险控制方案的时候要充分考虑。其次是人员，根据工程预算和已往经验，大致计算一下未来的工程小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个工程使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，工程所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;5.现在是做工程说明书的时候了。一份好的工程说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它
5、不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道工程做成什么样就算完成了。简单地说，工程说明书描述工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6.是到做总体方案的时间了吗。不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做方案以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个工程的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个工程的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个工程。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果工程
6、经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个工程的总体策略，现在是成立工程小组的时候了。很多工程经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力 去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据工程不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小工程里，这个人就是工程经理本人，大工程里会配备行业专家（industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客
7、户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原那么也是一件很要紧的事情。很多沟通原那么都是潜规那么，如果你在一个部门时间做长了，对这些规那么的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规那么说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第
8、一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是工程经理将主动发布信息，不管通过 、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种情况适合小工程，人少;拉的意思就是工程经理就是一个类似web效劳器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有工程经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是工程的公共信息交互区，潜规那么就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，工程经理更加应该主动去和领导沟通。第二
9、个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是工程经理一定要牢记“好记性不如烂笔头的道理。有理有时候为什么会说不清呢。就是因为没有证据。所以工程经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比方工程经理的工程日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比方会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比方你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，
10、如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比方不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在工程日志里、什么等级的事情要双方工程经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。 9.做了很多前期工作，定义了一些游戏规那么，现在是坐下来做方案的时候了。这一节，任意找一本工程管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比方客户业务专家、系统分析员等等，做一下工程模块划分工作。工程分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的
11、是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的工程减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个工程，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个方案会让你的工作更加明确，比方用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个工程有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的
12、形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上工程的结束时间会远远落后于你的方案结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当 然，学过工程管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到方案的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲。这个工程的战略。我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉
13、和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢。战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个工程经理能力的主要表达。 现在工程已经完成了前期工作，了解了工程的目标、搞清楚了手上的资源，制定了工程的策略，然后编制了工程的整体方案，工程进入实施阶段。进入这个阶段反而是工程经理比较空闲的时候，不像前期的时候工程经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小工程的工程经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。工程经理这段时间的主要工作是保
14、持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否那么，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比方：“王局长，最近工程进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况 篇二：工程经验教训总结模板 企业智能化综合管理系统 企业智能化综合管理系统 工程经验教训总结 山东华夏茶联茶业 teauniteco.，ltd.versiondate2023.05.311.0文档信息 文件概括 做成 审查 成认 修改记录 工程经验教训总结 （仅供内部使用） 目录 12前言.8团队的管理.82.1跨部门团队.82.1.12.1.22.1.32.2做得好的地方.8做得缺乏的地方.
