1、人力资源管理案例问答题题库人力资源管理案例问答题题库 (更新至2023年7月试题) MBA等于高层管理者吗？ 在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业开展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何开展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，2023年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监
2、。于先生精力充分，比拟乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的开展建议是：适合从事制定目标、策略、方案等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、方案性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁，2023年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比拟关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原那么，有很强的方案性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性
3、活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理标准的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。 问答题：(1)用职业选择理论来看于先生和齐先生两个人对于高管职位存在着差异，那么帕尔森的“职业一人匹配论内涵是什么？ 答：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。这也说明学了MBA并不一定就能担任高管。帕尔森的理论的内涵
4、是在清楚认识、了解个人主观条件和职业需求条件的根底上，将主客观条件与职业需求条件相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。 (2)学了MBA的个体应把自我的开展和组织的目标结合起来，在职业生涯的开展中组织和个体的共同任务是什么？ 答：在职业生涯的开展中组织和个体的共同任务是： 第一，建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够提供什么样的工作和职位。 第二，检查开展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向开展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好开展的可能？ 第四，针
5、对组织来说，要努力帮助员工实现自我。 海尔的培训之道 海尔培训工作的原那么是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构海尔人报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化气氛建设，如通过员工的“画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来设释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任
6、，但不能提上下级的素质就是你的责任!对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的培训安排，不授课那么要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工作与鼓励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级
7、升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 (1)海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训模式来进行。具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下工作集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的向题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面
8、实施。对于管理人员那么以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 (2)海尔职业生涯规划相适应的培训海尔集团自创立以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训方案，为员工职业开展提供了个性化的培训方案，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才、“赛马不相马。在具体实施上给员工提供了三种职业生涯开展通道：一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳人
9、后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作表现比拟好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统；如果想让他当一个市场事业部的部长，由于他比拟缺乏运作市场系统的经验，就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗做市场部部长，如果干不上来，那么就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去锻炼；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样
10、对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部。“届满要轮岗，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人长久地干一种工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。实战方式也是海尔培训的一大特点。比方，海尔集团常务副总裁柴永林，是在20世纪80年代中期企业开展急需人才的时候入厂的。进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应时机，因为时间不允许。他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大
11、，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(派他到检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的开展路程，成为同行业的领头羊，也因此成为海尔吃“休克鱼的经典案例，被美国哈佛大学收人其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被海尔人誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。 问答题：(1)
12、这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？ 答：培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。 培训管理有五个过程：分析培训需求；制定培训技术；设计培训课程；实施培训；评估培训效果。 (2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原那么？ 答：培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。 培训方法的选择原那么是：决定培训目标；比拟不同培训方法对学习与成果转化的有
13、利程度；计算培训本钱；进行收益本钱评估；根据经济实力选择最正确培训方法。 昆腾( Quantum)公司的人力资源管理战略 昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供给商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过剧烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透明而灵活的企业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的战略目标包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境
14、，包括：获取长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的自豪感；逐步灌输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创造一种令人振奋、充满乐趣的气氛。 为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保存战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原那么，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起灵活的任务团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高度轻松的工作环境以吸引保存员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。 问答题：(1)昆腾公司设定的战略目标是什么？根据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？ 答：昆腾公司设定的战略目
15、标包括：持续的增加公司的价值。持续的增加市场份额。创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境。 昆腾公司根据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括：人员保存战略；人员开发战略；扁平化战略等。 (2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节给予解释。 答：人力资源管理战略的制定主要包括：战略分析；战略选择与战略衡量三大环节。 战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和缺乏进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的根底上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。 战略选择是指在基于战略分析的根底上，对提出的人力资源战略的各种设想进行深一步的
16、分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。 战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。 刘先生与网络公司的薪酬纠纷 前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。转正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，这让他无法接受。他与单位发生了争执，又过了一个月，单位以“工作不负责任、消极怠工为由通知他待岗，待岗工资是600元，刘先生愤而辞职。很快这起纠纷闹到了玄武区法院。“我们根据生产经营的需要调整了他的工作岗位，相应地降低了他的工资标准，而并非克扣他的工资。单位负责人在法庭上解释说。 法院依据劳动合同法等法律判决如下：法院审理后发现，单位虽然说工资变化的原因是岗位变动，但出具
