1、企业供给链管理：8大核心过程和8大误解 :/ amteam.org/k/SCM/2023-10/627134.html什么是供给链管理？ 企业供给链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供给链管理，该公司在整个供给链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃玛特公司的供给链。在这样的供给链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供给链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于方案、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供给链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供给链的供给链管理，不仅考虑与供给链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购置、生产、分销、运输等技术的资
2、源优化配置问题。 企业供给链管理八大核心过程剖析 成功的供给链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程到达最优化。有少数专家认为，在商业生产过程中运用供给链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业过程的价值在于使得供给链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：(1)客户关系管理、(2)客户效劳管理、(3)需求管理、(4)订单完成、(5)制造流程管理、(6)供给商关系管理、(7)产品的开发和产品商业化、(8)回收管
3、理。 企业供给链管理的核心过程1：客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何开展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辩认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业方案的一局部。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的效劳来提升顾客的忠诚度。 企业供给链管理的核心过程2：客户效劳管理 客户效劳管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品效劳包的关键步骤。客户效劳中通过与职能部门比方制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户效劳过程还包括帮助客户了解产品的应用。 企业供给链管理的核心过程3：需
4、求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供给能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使方案更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供给链提供给有效支持。它也有效地协调市场需求和生产方案。 企业供给链管理的核心过程4：完成定单 供给链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送本钱的根底上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供给商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。 企业供
5、给链管理的核心过程5：生产流程管理 生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供给链的生产环节和将产品运出工厂。这个过程的目的就是在既定的时间内以尽可能低的本钱生产出尽可能多的产品。为了到达预期的生产要求，方案和执行就需要寻求供给链参与者的合作。 企业供给链管理的核心过程6：供给商关系管理 供给商关系管理过程是讲如何与供给商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供给商关系管理就是定义和管理产品效劳包。 企业供给链管理的核心过程7：产品开发和产品商业化 供给链管理的这个过程是讲要和客户及供给商共同开发产品，并把产品投放市场。负责
6、产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供给商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来开展新产品技术。 企业供给链管理的核心过程8：回收管理 回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，包括管理供给链过程尽量防止回收。适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品局部。有效的回收管理是供给链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。 企业供给链管理的八个步骤的每一步骤都有它的战略意义和可操作性换句话说，战略意义是指公
7、司建立并战略性地管理这些步骤，可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现它们的战略意义。这个团队主要在战略层面来设计供给链的这些过程并监督它们是否执行完成。这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供给链中来的。每个过程的可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。企业供给链管理的八大误解 什么是供给链管理，供给链管理被定义为一种协同性战略，目标是整合上游和下游的操作，以消灭非增值本钱、根底结构、时间和行为，以竞争性地为最终客户提供更好的效劳。人们对于供给链管理，常常存在着种种误解： 企业供给链管理
8、的误解1：供给链都是骗局 即都是老概念新包装。由于IT技术的影响，SCM的实践开发在过去0年内快速增长。PC计算速度的快速提高、沟通、数据管理软件的能力和可变性都提升了SCM新的实践、策略、战略和应用。实际上，各行业，比方VMI供给商管理库存的仓储部门和协同规划、预测、补充CPFR战略，都与协同供给链管理的潜力同时发生作用。 企业供给链管理的误解2：SCM是物流管理的同义词 物流按照CouncilofLogisticsManagement的定义，是供给链流程的一局部，指规划、实现和控制商品、效劳和信息按照客户需求从源到递送中的流动和存储。物流管理不等同于供给链管理，供给链供给链管理的本质是操作
9、、策略和战略的整合规划。这样的规划需要所有活动和流程，比方客户订单实现、采购行为、整合制造资源最优规划和物流的企业范围、端到端整合。最终而言，SCM要整合关键业务操作和供给链上的操作关系。 企业供给链管理的误解3：SCM是公司获得竞争力的唯一要求 这显然是错误的，为了真正具有竞争性，公司需要很强的业务愿景、清晰定义的使命，产品营销方案，规划良好的战略比方供给链战略和“瀑布式操作战略。 企业供给链管理的误解4：SCM是关于供给管理的 供给管理仅仅关于采购和供给商管理。SCM是关于从原材料到最终消费的整个端到端流动，以及供给与需求的整合。 企业供给链管理的 误解5：供给链没有价值链管理VCM重要
10、价值链管理从价值增加这个非常重要的角度来审视供给链。然而，没有SCM对整合协同的关注，价值链分析可能缺少必要的结构，不能到达最终目标而失败。在效果上，SCM和VCM互为补充。 企业供给链管理的误解6：SCM是一簇供给商。 此观点只在某一点上正确。如果“一簇是指一群企业向着共同的目标一起工作，供给链合作伙伴当然是增值供给商的水平簇。但是，SCM超过了传统的关于簇的定义，传统观点将企业限制在同样的行业或者物理地点。如果链中的每个供给商增加了总体网络簇的价值，那么进一步开发供给链簇将导致最终客户获利更多。 企业供给链管理的误解7：SCM等价于实现ERP 供给链关注于端到端的整合，ERP关注整合所有的
11、应用系统交易，成为一个企业范围的系统。因此，ERP关注内部渠道整合，以及提供企业范围决策支持所需的管理信息。很多ERP实现实际上不能支持指向流程和整合的供给链，因为他们一开始就缺少定义良好的操作改善规划。 企业供给链管理的误解8：“软件产品公司实施公司就可以确保SCM应用成功 没有人能在项目开始时就确保成功。SCM的应用涉及企业多个部门，需要调动企业内部的多种资源。更重要的一点是，SCM应用作为一个项目而言，在实施应用过程中也一定存在各种各样的风险，需要进行风险管理。没有人能在项目开始时就能确保成功，而是要通过企业各项工作的到位、软件公司产品各种性能的到位、实施公司各项效劳的到位“一步步做出来的。
