1、对我行网点风险管理工作的认识和理解5篇 第一篇：对我行网点风险管理工作的认识和理解风险经理心得 当前我行网点多、管理链条长，操作风险很明显。网点管理的现状和问题凸显，由于营业网点，日常工作十分繁杂，支行长没有足够的时间和精力来指导、监督、管理网点风险防范工作；另一方面，人员缺乏，导致网点管理和控制力度弱化，网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。由于监督和管理不到位、风险关口前移。由于网点人员较少，一些网点负责人为了营销业务，放弃了现场主管职责，使主管的授权与监督形同虚设，形成管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻管理，重收入、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标
2、，不惜以违反制度规定来迎取客户。 业务开展指标均与个人收入挂钩，没有表达出风险防范的价值，控制风险还不如卖一份保险、销售一笔理财、形成了人员重任务指标、轻风险防范的现状。 在统一标准化网点管理，为适应业务开展和管理需要，各条线需要在网点建立一个触点-风险管理岗，进行全面风险管理，并加强与委派机构和上级各部门进行沟通。通过学习我认识到风险管理岗要做好以下工作。 做好柜员管理协助支行长做好柜员考核评价，配合支行长做好内部岗位轮换，加强重点柜员的监督管理，充分发挥风险监测与管理职能。加强业务管理职责，加大检查监督力度，消除风险隐患。严格标准日常操作流程，核实交易的真实性，分析操作风险发生的原因，关注
3、其中存在的风险， 加强内控管理职责。监督、检查业务规章、内控制度执行。将事后监督职能前移，变为事中实时监督，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。协助做好风险隐患的落实整改，监督整改措施的落实。 加强业务培训职责。标准业务操作流程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。培育统一的风险合规管理理念，平安防范意识。 加强平安管理。监督检查平安工作落实报告异常情况和提出风险隐患及整改建议。 加强日常履职工作的管理，提供合规信息和建议。归集风险信息及时做好双线上报。坚持以风险为导向，完善工作报告内容，提高报告质量，通过标准工作日常和工作报告制度，增强工作的主动性、方案性、有效性和条理性，
4、有效促进履职能力和履职水平的不断提高。为相关管理部门提供合规信息和合规建议。 风险管理日常工作由操作转为管理，在业务系统上履行支行长授权职责，同时工作形式要多变，要有措施、多思考、多视角，严格区分与综合柜员的权限，不能陷入事务性操作。在日常工作中加强对账户管理、资金划转管理、重要空白凭证、对账的监控管理，充分发挥事中授权和风险管控第一线职能的作用，衡量业务的风险度，在克服风险的同时，从业务风险产生的源头进行有效控制，把风险锁定在一个可控范围，做好风险管理，从风险管理中创造收益。 我通过这次的培训对风险经理这个岗位有了全方面的了解，并且也为这个岗位做好了准备，找到了工作的目标，为我行合规建设努力
5、，为我行快速健康的开展作出奉献。 第二篇：浅谈对银行基层网点风险管理的认识浅谈对银行基层网点风险管理的认识 内部控制就是商业银行为实现经营目标，通过制定一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，归根结底其目的就是要回避风险。当前，国内银行间竞争日益国际化、白热化，银行业面临的风险日趋复杂多变，国内外银行业案件频频发生，风险日益严峻。从各类风险案件分析来看，各种风险事件之间不是孤立的，是相互联系的，网点只有通过加强内部管理，才能有效控制其发生。因此各基层网点要将提高风险管理能力做为网点的核心竞争力的核心要素之一，将全面提升风险管理水平做为网点工作中的重
6、中之重。对于基层网点而言操作风险的控制尤为重要，面对复杂的社会环境和剧烈的同业竞争，如何建立起一套有效的操作风险防范系统，并在实际工作中加以应用，是我们面临的重要课题。 一、风险控制的建设 1.梳理工作流程，建立岗位责任制 基于基层网点现有岗位所有职责详尽罗列，将重复或低效环节进行归并或去除，同时将价值差异较大局部尽可能分开，并够表达岗位的综合化。对岗位职责进行梳理时以主要工作任务为主，即按照其工作任务对部门的重要性和工作量占比确定。基层网点的岗位设立以工作流程为根底，综合考虑工作职能划分、岗位工作负荷及风险防控要求等因素确定网点岗位设置；坚持数量最低原那么，岗位设计以维持适当工作负荷为前提，
7、整合工作职责，合理压缩岗位数量；坚持系统化原那么，既要防止岗位职责的交叉与空白点，又要保证岗位的相对独立性和衔接性；坚持适宜性原那么，从工作实际出发，强调岗位设立的可操作性。岗位职能确实定要保持一定的前瞻性和相对稳定性根据岗位在内部流程中的位置确定岗位职责，确认主要岗位在部门业务流程中的位置，并据此确定部门内主要岗位的工作职责。对于岗位职责描述有主要有三种方式： 1）以结果为依据的描述，如“营销重大工程、“为客户办理票据结算业务等； 2）是以工作过程为依据的描述，如“审查和跟踪全行不良贷款的清收、转化进度等； 3）是综合模式，如“组织并管理重大客户的营销、“规划投资银行业务开展等。 结合岗位特
8、点，对于工作职责的描述可采取以上一种或多种种方式进行。但列举工作职责不宜过多，否那么需要考虑重新进行岗位划分，依据每项工作职责的占用工作时间比例和重要程度，对一个岗位的每项职责按照从高到低的顺序进行排列。 银行基层的各项业务活动都可以分解为不同的环节分设不同岗位，由不同人员负责办理。合理有效的岗位分工是实施操作风险防范的根底。岗位分工是根据劳动组织形式来确定，对于一些不相容的岗位，必须实行岗位别离，以到达相互制约，预防风险的目。 在确定岗位职责任时要突出重点岗位，实施重点监控。选择对在一个业务流程中起着重要作用的那些控制环节，要进行重点监控。重要的业务环节和工作岗位要定期轮换，不许任何员 工在
9、同一岗位上工作时间过长。所有的业务处理人员必须定期休假，每次休假时间必须到达一定时限；员工休假期间，必须将其负责的工作和资料全部移交给指定人员，不能擅自封存或转移。如现金库管理员的双进双出，重要空白凭证检查核对等等，都是风险防范的重点。 对岗位职责要形成文字材料，有章可查。其主要内容有一是建立全员岗位说明书，对每个岗位都应有相应的书面材料，其内容包括：岗位内容、岗位职责、岗位上下关系和岗位任职条件等等；二是明确业务操作规程手册，业务操作流程让相关人员了解，使每人都知道本人在处理业务时所处的位置，前后作业环节。 2、建立内控监督机构，加强内控队伍建设 内控监督机构对每个岗位、每个部门和各项业务实
10、施全面监督反响制度，实现与行政管理交叉控制。内控监督机构必须在形式上和实质上保持独立。形式上独立是指检查人员应独立于网点业务和管理人员，不能自己监督自己；实质上监督是指站在国家政策和全行利益上实施稽核。监督工作要制定科学、合理、统一的监督审计程序，要有一定的检查覆盖率和检查频率，涵盖主要业务和重要风险点。内控监督机构人员应由熟悉业务、有责任心、作风正派的人员构成。内控监督机构要制定确实可行的检查实施方案，坚持常规检查与专项检查、现场检查与非现场检查相结合，确保检查到位，不走过场，不留检查盲点。 3.建立违规必究的处分机制。 严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，坚决杜绝在
11、工作中出现“羊随大群不挨打，人随大流不挨罚的现象出现，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位、有章不循、屡禁不止的责任人要从严处理，实行严格惩诫。按照责任到位、追究到位、惩诫到位、整改到位的原那么严肃对违规人员进行查处。在处分追究时要建立对事不对人的处分标准，实行统一标准。防止重检查轻整改，必须树立规章制度的权威，对于违反规定的应坚决按标准处分，对屡查屡犯的应从重处分，必要时给予通报批评。针对检查存在的薄弱环节、重点部位和业务开拓中存在的问题，制定配套的措施和实施细那么。认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，确保标准；对能整改的，当场
12、予以整改；对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯、“改后再犯的现象；对形式上整改而没有完善制度的，要求继续整改，直到完善制度为止，确保整改工作取得一定成效。 二、队伍建设要以人为本，实施人性化管理 当前银行同业之间的竞争成败不仅决取于渠道、客户、技术、产品等方面的优劣，更取决于员工队伍的建设，确切的说人的因素是第一位。银行体制、机构改革不断深化，特别是人事管理制度和薪酬鼓励制度改革的不断强化，减员、分流给员工带来的平安感、忠诚与信任度下降，员工队伍的思想动态出会出现新的变化.员工工作压力较大，表现出在结算工作中心理失衡的问题，潜藏着操作风险的隐患。竞争上岗，优化分流等做法使
13、一线员工对未来利益不确定性的担忧使他们对银行的归属感下降。在实际业务操作中表现出烦燥、精力不集中等现象，大大增加了操作中出现过失的可能性，进而引发操作风险。随着各项考核机制纲性化，来自各方面的压力，使其心理会产生一定程度的烦燥情绪，可能会致使员工放松对自己的行为约束而引发操作风险。因此如何激发员工的企业归属感和奉献精神应是认真思考的问题。 对于员工的管理法治与德治是相辅相成的，我们在强调按制度办事的时候，必须注意人的道德品质教育，随时关注员工的思想动态。目前在银行基层部门，人治带替法治的现象时有发生。要实现银行业务的正常运转，就要高度重视人的因素，加强对结算业务人员的有效管理。加强一线员工的职
14、业道德及工作责任心，提高员工的思想素质和业务素质。目前普遍存在员工对风险认识缺乏，风险意识淡薄，甄别风险的能力不够，缺乏相关的理论知识和法律意识。在工作中主要表达在失职或疏忽，有章不循、违章操作造成的资金损失。新的形势对内控工作提出更高的要求，加强员工的人生观教育、思想道德教育，提高员工职业道德水准，建设企业文化等等是内控工作不可缺少的环节，提高每位员工执行内控制度的意识和自觉性，特别是领导干部对内部控制的自觉控制意识和行为，是做好内控工作的根本。 在实际工作中应创立风险管理人人有责、风险管理事在人为的内控文化建设，风险管理必须坚持以正确价值观为导向，切实把以人为本的理念贯穿于经营管理之中，突
15、出了人性化关心，实行人性化管理，积极构建和谐银行，创造良好的内控环境。要加强对员工的世界观、人生观、价值观的教育，坚持不懈地进行风险管理教育、典型案例教育、规章制度教育，通过多种形式和方法切实抓好风险教育工作，提高全行员工的平安防范意识和遵纪守法观念，做到警钟长鸣 三、进一步强化网点风险管理的措施 与前些年相比，网点内控制度建设迈出可喜的一步，对化解风险、确保依法合规经营起到了很大的作用，但仍有许多缺乏之处，需要正确对待。 1、树立“内控优先、程序至上“的原那么 业务开拓与管理的关系。不开拓业务是没有出路的。但开拓业务必须与管理并举，从防范风险的角度来说应该内控优先。然而在实际工作中为完成任务的需要，或出于同业竞争的需要，往往是营销在先，开拓在先，内控在后，制度滞后。这主要表现在三个方面： （1）内部岗位调整。为了节约人力物力，方便效劳，有改革在先制度滞后问题； （2）拓展业务市场。为了占有市场份额，无视了规章制度的建设，造成管理制度滞后，在内控上出现一些断层或空白点； （3）网点人员短缺。为了减少银行相关的费用支出，出于节约人力物力费用的目的，网点结算人员不能满足结算岗位的需要，出现不合理的兼岗现象。 2、建立网点内控文化气氛 与善人居，犹如入芝兰之屋，久而不闻其香，与恶
