1、浅析某国有企业绩效管理中存在的问题-以华润（集团）有限公司为例摘 要绩效管理是实现企业战略构想与经营目标的重要管理手段，在现代企业管理中的地位和作用越来越显现。然而现实中由于许多国有企业对绩效管理理念的认识不准确，绩效管理体系不健全，操作流程不规范等，使绩效管理的作用难以有效发挥。因此，本文主要以华润有限公司为例，全面正确地理解绩效管理的内涵，并使之在企业管理中得到有效应用，是值得我们认真思考并研究的重要问题。关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策ABSTRACTPerformance management is to achieve corporate strategic vision an
2、d business objectives an important management tool in the modern enterprise management status and role increasingly apparent. However, in reality since many state-owned enterprises understanding of the concept of performance management is not accurate, the performance management system is not perfec
3、t, the operation process is not standardized, so that performance management is difficult to effectively play the role. Thus, fully and correctly understand the meaning of performance management, and make it effective in the enterprise management applications, is worthy of our serious consideration
4、and study of important issues.KEY WORDS:State-owned enterprises；Performance Management；Problem；Countermeasure第 II 页 共 13 页浅析某国有企业绩效管理中存在的问题目 录声明I摘要IIABSTRACTIII目 录11、绩效管理的含义及作用21.1 绩效与绩效管理的概念21.2 绩效管理在企业中的作用21.3 某国有企业简介22、华润有限公司绩效管理存在的问题32.1 忽视战略管理，导致绩效管理无依据32.2 忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接32.3 实施主体错位42.4
5、员工认识错位42.5 绩效考核的角度单一42.6 考核结果缺乏反馈53、解决及完善华润有限公司绩效管理工作的对策63.1 树立以企业战略为导向的绩效管理理念63.2 建立完整的绩效管理体系63.3 正确定位实施主体63.4 加强企业绩效文化建设，转变员工观念73.5 注重考核的重点性与全面性的统一83.6 加强沟通，有效反馈84、结语9参考文献101、绩效管理的含义及作用1.1 绩效与绩效管理的概念绩效也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求和目标，就有绩效，所以，做任何事情都存在着绩效，绩效问题始终伴随着我们周围，也存在于我们相关的各种组织、团队之中
6、。绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。绩效管理是一个系统，这个系统在现阶段是完善的，员工、组织和经理都要参与到这个系统当中，他们痛过沟通将管理的方式和手段、经理的职责、企业的战略以及员工的绩效目标等一系列的基本内容确定下来，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划
7、和战略目标。 赵署明，绩效管理与评估，高等教育出版社,2006.89-1021.2 绩效管理在企业中的作用绩效管理是人力资源管理的核心模块，随着企业对人力资源管理重视程度的提高，对绩效管理的作用也抱很大的希望。从绩效管理的概念中既可以看到绩效管理与传统的绩效考核的区别，绩效管理更倾向于分析问题与辅导员工解决问题，其目的是通过改善和提高员工的绩效，从而实现企业绩效的整体改善 郭睦庚、何艳娜.绩效考核结果反馈技巧探讨，长江大学学报，2004.10。绩效管理与人力资源管理的其他模块紧密相连，绩效考核结果广泛应用于员工的培训、企业薪酬的管理与调整、职业生涯规划等多个方面。1.3 某国有企业简介华润（集
8、团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年（戊寅年）于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部）。1983年，改组成立华润（集团）有限公司。1999年12月，与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业 魏钧.绩效考核指标设计，清华大学出版社，2010.90-97。2、华润有限公司绩效管理存在的问题2.1 忽视战略管理，导致绩效管理无依据华润有限公司组织目标由各部门、各员工目标支撑，只有各部门、各员工任务完成，组织目标才能得以实现，
9、对员工绩效考核实际上是对组织目标的控制。另一方面，企业明确的发展战略，是部门、员工制定明确考核目标的前提，有了企业战略，考核才能做到有据可依。在计划经济时期，由于华润有限公司一切按上级行政计划行事，没有自主权，没有企业发展战略。在市场经济条件下，企业自主经营、自负盈亏，没有明确发展战略，很难在激烈市场竞争中赢得。当前制定面向市场中长期发展战略，已成为国有企业改革与发展中急需搞好的工作。目前，不少企业对企业战略管理还没有充分的重视。仍然是上面提要求，下面喊口号，尚未根据市场制定详尽可行发展规划。企业领导层对企业总体战略思路不清晰，对企业未来业务发展方向不明确，直接导致部门、干部、员工的考评缺乏合
10、理、系统的依据。从体制看，华润有限公司发展战略的欠缺有其必然性。 彭剑锋.人力资源管理概论，复旦大学出版社，2011.13-32大多数国企高管由上级主管机关行政任命，企业资产来源国家投资。经营者的任命及财产处置权、收益权不归属企业自身，经营者任职存在随时变动现实，经营者缺乏对企业长期规划的动力，经营者短期行为常常出现。在计划经济时期，国企内部长期以来实行“大锅饭”式分配机制，至今没有根本改变这一现状，这就使得企业战略制定不利，同时失去了进行绩效考核的动力。2.2 忽略系统管理，绩效考核没有与前后工作相衔接对于华润有限公司而言，绩效考核前期准备工作与绩效考核结果的应用都是非常薄弱的，将绩效考核视
11、为一项孤立的管理工作，不符合绩效管理的定位。考核的定位应该是通过绩效考核解决在绩效管理中存在的问题，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理过程包括岗位、职责、考评、激励的全面管理过程。绩效考核处于绩效计划与绩效反馈中间环节，绩效考核的前提是绩效计划，也就是企业目标的分解、工作分析和岗位职责界定，以及对员工素质分析与要求，通过绩效反馈达到绩效改进。绩效计划在企业中的主要工作是工作分析，工作分析到位才能让员工明确岗位的职责，有针对性地对员工或部门进行考核，作为绩效的评估标准。有些国有企业对考核结果重视程度不够，考核结束之后，没有进行有效充分的反馈，考核结果运用不充分，浪费了企业大量人力、物力，
12、结果不了了之。2.3 实施主体错位人力资源管理部门的角色定位是服务者，是绩效管理的技术提供者、推动者，而不是具体的实施者。人力资源系统作为一个复杂的动态系统，由众多人力资源管理工作模块组成。这些人力资源管理工作模块对于组织绩效的作用绝不是简单的累加方式。较多国有企业普遍认为绩效管理是人力资源管理部门的一部分职能，理所应当由人力资源部门来做。企业高层下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些国有企业绩效管理得不到有效管理的一个非常重要的原因。人力资源管理部门由于其专业能力的优势在绩效指标制定的科学性、合理性方面更具有优势，也应当是绩效管
13、理工作的推动者，但是具体到各个部门，无论从绩效的计划，绩效的实施，还是绩效的反馈其主要的责任还是各个部门的中层管理者的责任。在推进战略型绩效管理的过程中如果没有各个部门的积极参与配合，绩效管理只能是形式上的东西。2.4 员工认识错位绩效管理是全体员工的事，无论是前期的工作分析，流程梳理，还是后期的反馈，每一个员工都要参与其中。但在华润有限公司为例的国有企业中，一方面，很多员工认为绩效管理只是中层管理的事情，与自己无关，导致在绩效执行上员工与管理者产生矛盾，员工为规避风险，对绩效目标适当保留，对考核持有抵触甚至恐惧心理，以致对绩效管理的过程持不配合的态度。另一方面，一些管理者与员工认为绩效考核只
14、是一种奖惩手段，把绩效考核与奖惩、人事调整划上等号。出现这种问题的原因大部分是因为在实施绩效管理前期的员工绩效培训与宣传工作不到位，或者是中层管理者在执行过程中有偏差，使绩效管理不能得到有效执行。2.5 绩效考核的角度单一考核角度的单一主要体现在绩效考核的维度与绩效指标的数量上，不少国有企业的绩效指标更倾向于员工工作态度与工作能力，而工作业绩的指标占的权重比较低。此外在运用BSC的过程中，企业很少能够真正的体现四个维度，并把四个维度的指标具体落实到部门与岗位。考核角度的单一还体现在评价者的单一，国有企业已经习惯于上级考核下级的单一考核模式。像360等评价方式的运用程度还比较低，效果也不理想。2
15、.6 考核结果缺乏反馈考核结果的反馈可以包括两个方面，一是管理者对于员工表现的有效反馈；二是员工对上级或者自己工作的有效反馈。两种反馈在企业绩效改进的过程中都发挥着重要的作用。当企业在制定和实施一套新的绩效体系时，需要非常重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，若员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，个人仅凭其想当然的了解戒备地看待对自己的影响，常常产生各种误解，并对所实施的绩效体系的合理有效和客观公平表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的抵触。国有企业中普遍存在着反馈的不及时、反馈不合理、不真实的情况。管理者对于员工的表现的反馈不是过于极端就是过于笼统，例如，你工作一无是处，或者你工作表现很好，继续努力。这样简单的反馈起不到绩效改进的作用，而且有些反馈例如“你真笨”直接打击了员工工作的积极性。员工对于自己工作或者管理者的工作反馈中存在着，员工对自己工作过于谦虚，或者故意掩盖的现象。对于管理者工作表现的反馈更倾向于全优现象。究其原因既有员工对工作真实反馈影响工作、人际关系的担忧，也有自身对绩效管理抵触的原因。3、解决及完善华润有限公司绩效管理工作的对策3.1 树立以企业战略为导向的绩效管理理念树立以企业战略为导向的企业绩效管理理念就要求企业的高层管理人员加强对企业战略的研
