1、企业高层演讲提纲 集团高层访谈提纲 一、集团开展现状及存在的问题 1.您如何评价集团近年来的快速开展，主要原因是什么。 2.集团目前建立了哪些优势，仍存在哪些缺乏。 3.您如何看待建筑设计行业未来开展趋势（专业化、整体解决方案、总包化、联盟化、金融化）。目前集团在把握行业开展趋势方面做了哪些具体工作。 4.集团目前还有哪些亟待提高的地方。开展中尚存在哪些问题和挑战。 5.对城镇化、节能环保产业开展、上海自贸区这些政策机遇如何看待。我们可以如何借势开展。有哪些困难。 6.您认为集团下一步并购、整合上可以做哪些方面的探索。能力为先、布局为次、规模为辅；不可行分析；有效整合 7.您如何看待集团目前的
2、业务布局，还存在哪些突出问题。我们的产业布局需要做哪些调整，可能要进入哪些新的领域 8.您如何看待集团目前的协同（品牌、资质、人才、业务）问题，存在哪些挑战。 9.集团下属二级公司的合作模式是怎样的。有什么困难吗。如何进行结算的。建立起了标准的机制吗。 10.集团总部目前的定位、职责、能力与战略要求之间存在哪些差距和短板。对于未来集团总部建设有何建议。如何打造价值创造型的强势总部。 11.证券法务职能强化的重点和思路，团队充实问题（非建筑专业人才扎根的平台：业务平台、履职支撑平台、文化品牌、薪酬鼓励平台）， 1 二、二级子公司现状及开展 12.您如何评价各二级企业的开展现状及特点，对他们在集团
3、未来的定位有何建议。1+413.如何理解总院的开展特点。历史传承、模式创新、专业化、市场化、企业化、效劳能力、事业部制+内部竞争 14.三种组织模式：总监部+专业院（工作室）+战略运营部 15.建筑设计领域的同质企业，如何定位。定位后的引导。您如何评价中旭与规划院的整合。事业部是一种可能的模式吗。 16.集团对中设投资的领导班子进行了调整，是否对中设投资有了新的定位或设想。集团上市后，投资方向有何考虑。如何评价目前集团投资业务的开展。 17.集团目前对二级企业管控模式是怎样。未来支撑集团开展的需要，我们需要一个怎样的管控模式。 18.管控能力如何，应如何加强。如何构建一个有着坚实价值根底的管控
4、平台，集团能整合、创新及提供的价值包括哪些。是否是一个分类管控的平台。 三、对集团未来开展的思考（风险、障碍、阻力） 19.面向城镇化、再城市化的开展机遇，集团提供一体化的效劳，各二级单位发挥个性化角色。（集团整体模式、二级公司明确定位、分类管理、考核引导、资源支持） 20.未来集团有没有可能在上海自贸区建立平台，整合国际优势设计资源，并成为国际化的桥头堡。 221.设计业务的引领是一个重要的方向，强化规划业务的能力及业务带动作用，探索规划带动其他业务的有效实现形式。能否三步走，做强规划院；多种形式整合内部规划资源；并购规划院所整合高层次人才。 22.打造具有推动性的投资业务：强化集团内部投融
5、资能力，建立统一的投融资平台推动投资业务开展，以资金为支撑推动各板块业务高速、稳健增长；改变开展模式，以增量撬动存量 23.打造具有引领性的地产产品。积极开展特色化地产业务作为集团技术实践的窗口与技术实力展现的平台，引领建筑、地产领域的创新开展。 24.建立具有可复制性的产品包。系统性整合内部产品与效劳，形成假设干可复制、大规模推广的产品包推向市场。 25.未来集团层面建立技术中心：三层次功能：bim等公共技术平台；知识管理和模块梳理平台；技术应用推动平台（未来有没有可能通过科技成果转化，开发出部品、部件、样品库、工艺包、产品化等）。 26.未来集团设立区域协调中心，突出集团的区域布局战略，强化在区域的品牌、市场拓展、业务信息、项目推进和效劳的集约化开展 27.未来集团有没有可能通过建立明确的业务协同机制，系统推进集团内业务协同，可能遇到哪些挑战。 四、对项目的建议 28.对项目的指示、要求和建议，需要注意的要点 第4页 共4页
