1、D1DNK 果敢东方 88guogan 中小企业管理流程优化的重要性企业管理的升级在销量为天的指导思想作用下，加上“一俊可以遮百丑惯例，似乎只要销量好就可以证明企业是优质的，但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体开展的不对称，尤其是管理和团队开展的不均衡，这是一个普遍性的突出问题。企业注重营销是对的，但是同时也要重视企业的均衡开展，而且笔者在咨询的实践中也发现：很多营销中面临的问题并非是从营销层面引发的，而是从更深一层引发的，要有效解决这些问题，必须从更高一层棉进行入手。比方产品问题(开发速度慢、质量不达标等)，营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计，但是企业需要提供生产和决策的后台支
2、持，这样才是企业的系统运营;再比方说营销队伍问题，随着企业的快速开展，人是必须的要素，但是并非说企业直接的人就可以拿来使用，这就造成了团队在开展过程中只能解决数量，而很难从质量上给予保证，加上难以应对的庞大队伍管理需要，这依然是企业管理的问题。企业对管理的升级可以从三个方面进行提升决策效率的提升企业的决策效率取决于决策流程和决策水平。流程可以优化，但是决策水平却是致命的关键，这主要依赖于决策者的知识和视野以及企业的决策参考信息。通常我们看到的是企业一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业的做法，在一定时期内可能有利于企业的开展，但是到了一定的阶段就会成为企业开展的制约。
3、随着企业的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改良：一是让专业的人做专业的事情，要学会尊重专业，比方请外脑做参谋、招纳专业的人员到任职等都是解决这一问题的有效方法;二是学会抓大放小，在企业内进行适度的放权;三是决策者要努力提高自身的修养和专业素质，不断开阔自己的视野。俗话说：看的远才能走的远，一样道理，领导者的心胸和视野决定着企业的未来方向和成就。四是要加强企业的信息流管理，信息是企业进行决策的理性参考，不系统和不准确的信息都可能导致决策的失误，信息流的管理包括：产供销数据信息、市场动态信息、行业动态信息等等。管理流程的优化为什么我们开始重视流程，因为流程可以让企业的管
4、理更加有序和高效，流程优化的原那么就是减少环节提高效率;加强团队参与，减少个人英雄主义。包括决策流程，每一个部门和每一项的运营流程都需要给予重视。结：其实企业的本钱不光存在于外部(市场投入和营销之处)，更是存在于内部，效率低下也一样隐形的消耗了大量的本钱，改良流程一样可以提高企业的盈利水平。产品开发和生产的管理首先建立一套标准的产品开发流程，从品牌规划到开发方案、概念研发、再到包装设计和后续生产，必须由原来的随意性操作变为标准性流程化运作，一是提高产品的质量，二是提高产品开发的效率。其次是加强对供给环节和生产环节的管理：供给环节主要是供给物料的质量和速度;生产环节主要是质量和效率，质量当然不用
5、说，就是产品的品质，一方面是技术质量的稳定性(技术层面)，二是包装物料的质量把关(瓶子的清洁、包装的颜色和材质质量、完好性等);另一方面是生产效率，从速度层面自不必说，这主要依靠工人的技术水平和生产设备的现金化程度，重要的一点是对成品率的控制，比方库存管理环节、装卸、运输等容易出现破损的环节。培养自己的企业文化其实文化是一个很空泛的概念，但是企业的长期也开展必须依赖于一定的企业文化。过去我们对于文化的理解太过浅薄和片面单纯的认为企业文化就是喊几个口号，提炼几个理念，再或者就是追溯一下企业的历史，找一些可以作为说辞的典故。其实，文化的表现应该是一种做事的风格或习惯。比方中国人的中庸之道，这才是一
6、种文化，大家不用天天喊口号，但是已经成为思想意识里的一种做事的习惯或准那么。企业文化的形成有赖于企业领导者的个人风格和习惯，就像亮剑所探讨的一样。在领导者个人风格和习惯的带动下，这种风格和习惯成了团队的风格和习惯，而这种风格和习惯会代代传承，无论团队如何扩张，无论开展到什么时候，都会保持其精髓，这种精髓就是企业的文化。结：其实企业要想提升管理能力并非难事，尽管我们说制定战略不能设立标杆，但是在提升管理水平和运营效率是永远有标杆可循的，因为不管是一个行业还是整个企业界，走在前列的只是少数的几个，后来者大都可以以他们为标杆，通过学习来实现，但学习不等于照搬，而是要结合企业实际的不断改良和优化学习。
7、团队的升级快销品行业不同于高科技行业，高科技行业有技术壁垒，比方微软、英特尔等，可以技术为支点建立企业的核心竞争力，但快销品行业就不同，品牌、营销团队、企业资源等都是构筑企业核心竞争能力的重要因素。团队升级也在企业管理的范畴之内，因为团队在企业开展过程中的重要性，所以我们特别进行说明。团队的升级需要从三个方面入手。加强团队的管理：主要内容就是企业要建立一套完善的、任用机制，清晰而科学的部门设置和划分，明确的职能划分以及科学的作业流程。团队素质的提升：首先围绕各部门和职位，设立该职位的能力(知识、素质和技术)胜任模型，包括通用能力和专业能力。然后对各职能人员的能力现状进行评估，在评估的根底开展持
8、续的培训、指导、监督、自我提升等。其中最关键的是让每一个人找到自己的能力短板，明确提升目标，才能进行有效的能力提升，以到达胜任标准。企业的团队能力提升可以有很多种方式，不一定非要是集体坐在会议室里进行培训，比方在中采用“导师制(一对一的辅导)，通过在中进行传、帮、带一样可以到达胜任能力标准。调整人员结构：中国企业一般都要经历三个用人阶段，即熟人阶段(熟人、比拟放心的，尤其是家族内的，能力居于次要地位)，能人阶段(采用在某一方面能力比拟突出的人，但是职业化能力不够，一段时间内一两个人决定着企业生死命运)、职业化阶段(职业化经理人，拥有系统的知识和丰富的管理经验)，经过这三个阶段才开始标志着一个企业走向成熟。在这一过程中，要加强对中层的培养，中层在企业的运营中起到承上启下的作用，对上提供决策参考、执行领导的决策，对下灌输企业决策、带着团队执行，所以中层才是企业的核心资源，而中层的构成，一定是一个小团队，而不是一个人，同时中层也是企业未来高层的土壤，所以必须加大力度培养。俗话说条条大陆通罗马，每个企业都有自己不同的开展路径，要提升企业的整体能力是一个长期的任务：目标是明确的，道路就在脚下，怎么走是自己说了算。
