1、组织行为学作业答案篇一：组织行为学作业答案组织行为学构成性考核册答案组织行为学作业1一、案例分析50分王安公司考虑题：1、按照西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、假设用M=ExV来表示王安鼓舞员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目的、变量和关系。答：1从案例我们能够看出王安目光远大，办事果断，明白得人才开发的重要，充分注重人的作用。关于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信任。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个详细工程的日常治理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
2、公司特别少辞退员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。按照西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设。此假设认为： 第一、工作能够成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目的任务时，会进展自我治理和自我操纵；第三、对目的、任务的承诺取决于实现这些目的、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但明白得接受，而且明白得去寻求负有职责的工作；第五、在处理组织征询题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和制造性的才能。2假设用M=ExV来表示王安鼓舞员工的过程，那么这个模型中目的是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信任。激发力量效价期望值.代表
3、激发力量的上下，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它说明人们为到达设置的目的而努力的程度。代表效价，是指目的关于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。11。代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目的可能性的大小。01。二、案例分析50分研究所里来了个老费考虑题：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。2、季老对如此的部下应如何治理？3、按照态度平衡理论，季老应如何样协助鲍尔敦使他到达心理平衡？参考答案：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情爽朗而爽朗，擅长表露情感、表现本人的独立行为，工作勤奋 ；
4、他知识渊博，工作才能强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不擅长表露情感、表现本人的行为，遇到征询题好考虑，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作才能，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得特别重要。季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，制造条件调动下属的积极性，并为下属提供有开展和晋升的时机，喜爱平等的上下级关系，易于沟通。2、季老对如此的部下在治理上应留意：1留意性格顺应和互补的原那么，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要留意调解他们的人际关系，以缓解他
5、们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。2留意才能阈限的原那么，考虑他们各人的性格，给他们一个适宜本人的岗位，各尽其能。3从气质方面考虑，留意气质的互补原那么，发挥他们各自的长处，使他们构成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜爱乙，那么甲对乙的服装也特别欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系那么出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，那
6、么产生如下结果。季老在确信鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在我们所，现在你满能够希望能有大展宏图的时机，你有多大本领就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，突然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长明白后，特别注重也特别热心，特别快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这工程的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，确实是理所因此，众望所归的事了。组织行为学作业2课堂讨论案例：北京雪莲羊绒小苗的成长要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课教师的指导下，以学习小组的方式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分
7、析的情况代表大家在全班发言，接着由授课教师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课教师，记做形考成绩。征询题：请分别用内容型和过程型鼓舞理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的成就鼓舞理论认为：在人的生理需要根本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要阻碍作用。北京雪莲羊绒的实例告诉我们，在鼓舞人的过程中能够采纳多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他制造了高成就的时机，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质鼓舞，确实是说把内鼓舞和外鼓舞有机地结合起来。因
8、此，在对人的鼓舞过程中能够采纳多种方法，我们关于不同的情况要做详细的分析。1、本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了严峻奉献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是特别好地运用了内容鼓舞理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示本人才能的时机和平台，实现本人的抱负。2、记录同学的发言A 同学发言我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。B 同学发言我觉得公司领导充分注重了鼓舞要素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。C 同学发言我觉得公司领导十分注重让小苗勇挑重担，让小苗
9、的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。D 同学发言我觉得公司领导十分注重了鼓舞要素中的负有较大的责任的要素，让刚刚毕业的小苗承当了企业重要的科研任务从而让小苗特别快地成长起来。E 同学发言我觉得公司领导能够明晰地按照小苗本人的特点，充分地认识到像小苗如此的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有决心。结论：案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄明晰人在如何样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容鼓舞理论研究确实实是从人的需
10、要和动机出发，来如何推进人们的行为。人的需要有生理、平安、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而关于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长特别好的促进。组织行为学作业3一、案例分析50分爱通公司公司里的员工关系考虑题：1明娟和阿苏之间产生矛盾的缘故是什么2威恩作为公司领导处理矛盾的方法是否可行3从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：1由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2威恩处理矛盾的方法是可行的。他采纳了转移目的的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通讯息，协调认知
11、。3改善人际关系一定要表达平等的原那么、互利原那么和相容的原那么。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该按照人际交往的原那么，运用科学的方法，协助下属正确处理好人际关系方面的征询题。二、案例分析50分红旗轻工设计院征询题：1刘工的治理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。2院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素养理论分析刘工的个人素养特点。3请用领导素养理论分析王工的个人素养特点，他为何不但回绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？4请用治理方格图理论分析院长的领导风格特点。5这个案例对你
12、有哪些启示如何认识领导者权力的来源答：1由于程序缺乏公平，刘工缺乏治理才能，既想用权又想防止矛盾，引发冲突；又由于小组里构成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。2刘工的个人素养特点：刘工才能不弱，缺乏创新。3王工个人素养特点：比较清高自负，群众根底不太好。4院长领导风格特点：治理风格是专制式的治理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。5红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚拢的企业，如此的企业要求本身的独创才能比较强，要求独立认识比较高，如此的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊
13、重知识、人格和制造制造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的治理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，缘故是：领导风格习惯企业性质，能够真正做到程序公平；防止非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事构造，能够使企业内部互相沟通。要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。 答：红旗轻工设计院案例 1.制度不完善 绩效考核制度 从这个院的选拔能够觉察，绩效考核大概只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但按照马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层治理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，因此就造成了后来高工和李工的
14、强烈不公平感。试征询职工们如何能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高本人的业绩了。 职工行为标准制度 职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自欢乐本人终于能够报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制造用。刘工对组织本身就不负责任，还如何能给予高位呢？ 选拔制度 尽管选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔按照仅仅是由于刘工“听话，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确
15、，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔高层主管方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，按照组织文化，运营方向，个人才能要求等要素进展合理选拔人才，有必要时也能够对选拔人员进展面试，情景模仿来考核。2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进展必要的治理知识方面的培训，而事实证明刘工确实不符合这个空缺的要求，特别是他不明白得安抚员工、缺乏包容性、违犯组织利益报私仇等不利组织稳步开展的缺点。3.沟通渠道不流畅 信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国调查时机的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地本人一个人去。这里就能表达沟通有征询题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时理解并对其超出职责范围的进展合理操纵，造成内耗十分严峻，乃至无法正常工作。4.组织文化不被认同，组织目的不明确 就去美国这件事情来说，在大家都能够去的情况下，派高工去的本钱是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑本钱征询题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进展工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织制造利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的开展方向去努力。 个人建议：1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同本人的主管； 2.对
