1、内控会议领导讲话 内控会议领导讲话 （一）：各位领导、各位专家： 大家上午好。 首先，我代表xxx厂，对德勤会计师事务所专家及集团兄弟单位领导来厂进行2023年度内控评价工作表示欢迎和衷心感谢。 此次集团开展的内控评价工作，是对我们今年以来内控管理工作的审核，以及对前期缺陷整改落实情况的复审，同时也是对我厂内控体系在生产经营实践中运行效果的检验。刚刚评价组的各位专家就评价工作的依据、内容、范围等情况进行了介绍，xx部长也对本次内控评价工作提出了具体要求，各单位要在接下来的评价工作过程中积极配合，虚心请教，认真落实各项管理要求。 我首先就xxx厂内控体系前期推进情况向各位领导、专家进行简要介绍：
2、 我厂自2023年7月启动内部控制体系推进工作以来，按照集团、重工对于内控体系建设的要求，制订了组织方案，成立了内控体系建设领导小组及工作小组，各职能部门也指定了专人专岗;建立了由企管部牵头，各职能部门共同参与的协调机制;在各职能部门的共同参与下，重新修订了符合我厂实际的内部控制手册，初步建立起一套内部控制机制，但在制度的健全完善和有效落实等方面还存在着许多缺乏。 在年初集团内控评价小组对我厂进行的2023年度内控评价中，指出了生产经营工作中存在的58项缺陷，其中，内部控制有效性缺陷24个。我们按照各部门职能分工，分别向xx办、人力资源部、财务部等11个职能部门下达整改通知书，逐一整改落实，切
3、实加强制度建设，促进管理水平提升;企管部也依据管理建议书，针对设计缺陷完善了制度及流程，针对执行缺陷重申了标准要求，并加大对执行情况的考核力度，催促各部门在9月30日前完成所有缺陷整改。目前企业的制度建设得到进一步完善健全，管理工作标准性有了较为明显的提升。各项内控工作正在按照集团、重工要求及实施方案进行严格落实，有效的控制了企业经营风险，提高了企业的生产经营效率，保证了企业资产的平安、完整。 今年，我厂再次成为集团现场内控评价的重点单位之一，德勤会计师事务所及兄弟单位的专家领导来为我们诊断把脉，帮助我们发现问题，促进内控管理水平提升。表达了集团、重工领导对xxx厂的支持和厚爱。我们也清醒的认
4、识到内控工作是一项长期的、持续改进的过程，xxx厂内控管理水平距离目标要求还有很大差距，必须下更大的力气，不断自我修正、自我完善，缩短差距。 我们诚恳地期望各位领导和专家，对我们的内控管理工作给予指导和帮助。我们将从思想上高度重视，并决心以这次评审为契机，进一步强化管理，改进工作，确保内控的实效性，提升我厂的各项管理水平。 最后，再一次对到会的各位领导和专家表示衷心的感谢。谢谢大家。 内控会议领导讲话 （二）。自2023年7月25日集团内部控制体系建设工作启动以来，集团上下高度重视，经过各级公司为期一年半的辛勤工作和不懈努力，在外部咨询机构的帮助下，截至目前，集团内部控制体系建设的主体工作按照
5、预期进度圆满完成。首先，我想对参与内部控制体系建设的各级公司领导、员工及咨询团队表示衷心的感谢。对大家取得的阶段性成果予以肯定。 今天的会议主要有两个目的。一是回忆、总结内部控制体系建设工作;二是部署下一步的内部控制评价工作。下面，我主要讲四个方面的内容。 一、内部控制体系建设总体回忆 按照实施方案的整体部署和统一安排，集团的内部控制体系建设遵循统一规划、分步实施，突出重点、注重实效，以我为主、内外结合的总体原那么及统一标准、分步推进、逐级负责的工作原那么，采取先试点、后推广的方式分四个阶段推进。以下是对四个阶段工作内容及成果的简要回忆： 第一阶段的主要工作是组建机构、明确职责、制订方案，完成
6、了内部控制体系建设组织工作方案、实施框架方案以及国资委要求上报的实施方案。 第二阶段，我们以普华为主导，在试点单位的积极配合下，选取集团公司及下属5家试点单位率先开展了职能领域及4条业务线的试点工作。在试点单位层面，形成了相关的内部控制标准、内部控制优化及整改建议;在集团层面，提炼形成了相关职能和业务的内部控制建设标准。 第三阶段的主要工作是推进第二批17家下属单位职能领域及2023条业务线的试点工作，同时于2023年8月12日启动了全面推广工作。第三阶段的工作从2023年3月初一直持续到12月底，历时最长、工作覆盖面最广，除了形成试点业务相关的工作成果外，集团公司及各级公司的内部控制体系建设
7、主要工作成果也集中在这个阶段完成。 第四阶段的主要工作是建立评价体系，抽取集团公司及下属7家试点单位开展内部控制检查测试，完成了集团内部控制评价手册及内部控制测试工作报告。 在整个建设过程中，为了保证平稳推进和建设质量，集团公司在精心设计、周密安排、密切配合、全程指导、有力推进等方面做了大量工作，组织了5期专题培训，发布了44期工作周报、22期工作简报、3期问题解答，制订了集团内部控制体系建设的标准性文件集团内部控制手册、推进过程的指导性文件集团内部控制体系建设推广工作实施指南、自我评价的指导性文件集团内部控制评价手册等具有里程碑意义的重要文档。 各级公司在推广建设过程中，认真学习领会集团公司
8、要求，结合实际情况积极探索、大胆实践，克服时间紧、工作多、任务重、专业经验缺乏等重重困难，做了大量艰苦细致的工作，形成了自身的内部控制标准和手册。在推进方式上，有的公司采取先职能后业务的方式，有的公司那么是职能业务齐头并进;在手册的编制模式上，有的公司采取二级公司本部及下属公司适用一套手册，有的公司那么是各级公司编制各自的手册。这说明大家都非常重视这项工作，按照集团统一的标准和方法，结合自身的实际情况，经过认真思考和辛勤的付出，取得了来之不易的工作成果。 二、内部控制体系建设促进了管理水平提升 我们一直在强调，要将内部控制体系建设作为集团管理提升的重要抓手。经过一年半的建设，在促进管理水平提升
9、方面确实取得了一定的效果，主要表现在以下几个方面： 第一，内部控制和风险防范的意识有所强化。通过推进内部控制体系建设工作，不少单位发现并解决了实际问题、理顺了工作流程、明确了岗位职责，对于内部控制的理解更加具体、深入，逐渐将内部控制体系建设作为企业防范风险、标准管理内生需求。由于控制描述多以谁、在何时、做了什么、怎么做、证据为思路进行编写，权责清晰，操作性强，财务公司甚至明确了以后操作型制度编写的思路。 第二，标准了主要职能及业务领域的操作流程，夯实了管理根底。集团内部控制手册作为内部控制建设的标准，以风险为导向，梳理了11个公司层面、25个职能领域和14个重点业务领域，实现了对关键职能及业务
10、流程的全覆盖。各级公司在推进本单位的内部控制体系建设时，主要是对照标准查找差距。可以说内部控制体系建设对整个集团的根底管理工作进行了一次检查、更新。 第三，解决了局部突出问题。在集团公司层面，针对战略规划、经营方案、全面预算、绩效考核协同机制中，业务方案管理不到位的问题，经过梳理建立了战略规划-全面预算-绩效管理四下三上的协同流程;在下属公司层面，股份公司、长航集团、北京公司、福建公司、航运公司、浙江公司、长航国际等单位通过对标集团标准，发现存在制度缺失、过时、冲突，风险控制不严格，权责界定不清，工作流程不顺等方面的问题，逐一进行了修正、解决或列入了下一步工作方案。 第四，锻炼能力，加强协作，
11、促进了各项工作的开展。股份公司、久凌公司等单位通过实际工作体会到，内部控制体系建设作为一项全员参与的系统性工程，既锻炼了员工的能力，增进了其对岗位职责、业务流程的理解，又促进了各岗位间、各部门间、上下级间的沟通与协作，使得工作关系更加协调、顺畅，促进了各项工作的开展。 三、内部控制体系建设存在的问题 当然，内部控制体系建设过程中也存在一些问题和缺乏，可以分为以下几类： 第一，在推进时间上，个别公司由于重视程度不够、人手紧张、对标难度大等原因，推进缓慢，体系建设有所滞后，比方国贸公司、新疆公司尚未确定重要流程目录，仍有6家公司重要流程目录已确定、但尚未完成内部控制标准等。 第二，在工作程序上，个
12、别公司未按要求对重要流程目录和关键控制矩阵的适用性进行准确判断，存在未经审批直接删除流程的情况;个别公司未按要求分步、及时地将过程类文档提交集团公司进行备案制审核。 第三，在工作质量上，绝大多数单位均对工作质量进行了严格把关，做到了联系实际、基于现状、适度提升，但仍然存在一些问题，如个别公司局部流程完全复制集团的标准，与实际情况脱节，造成两张皮;个别公司内部控制手册相关要素编制不完整;个别试点单位对于普华提出的优化整改建议没有落实到位等。 内部控制体系建设不是一蹴而就的，它是一项循环往复、持续改进的长期工程，建设过程中存在的问题需要通过后续的评价、维护更新工作有破有立、逐一解决。存在上述推进缓
13、慢、工作质量有瑕疵等问题的个别公司，要以这次评价工作为契机，认真反省自己在前期工作中的缺乏，努力赶上集团的整体工作进度，到达集团统一要求的标准。总之，我们的前期工作要经得起内部控制评价的考验。 四、以评价促进内部控制体系的有效落地 内部控制体系的生命力在于执行。我们目前已构建出集团的内部控制体系，它到底能不能成为保障企业健康开展的内生机制，实现管理科学、运行高效、价值提升、风险可控的目标。关键还得看执行。内部控制评价是内部控制体系的重要组成局部，是确保内部控制有效执行、持续改进的有效措施。下一步集团将把工作重点转向内部控制评价工作，有关评价工作的统筹安排，审计部会做详细部署。下面，我对做好内部
14、控制评价工作提几点要求： 第一，提高认识，高度重视。首先，内部控制评价是内部控制闭环管理的关键环节，既是对建设过程中遗留的问题查漏补缺、自我修正，又是对运行情况的测试检查，各公司要把内部控制评价提升到防范经营风险、提升管理水平的高度;其次，内部控制评价不只是审计部或牵头部门的事项，同样需要全员参与，进行自我复核、自我检查;再次，一把手的重视程度直接影响评价工作的质量及内部控制体系的运行效果，各公司负责人要亲自过问内部控制评价的实施情况和结果，重视对控制缺陷和例外的整改落实，防止只建不评，评而不改的情况发生。 第二，精心设计，做好组织。今年的内部控制评价工作将由集团公司统一组织，统一调配人力资源
15、。集团公司要进行统筹安排，精心设计实施方案，建立工作机制，明确工作职责，组建跨部门、跨级次的评价团队;各级公司要有大局观和协作意识，在原有工作机制有效运行的同时，全力配合集团的评价工作，落实人员，保障工作时间，这既是对集团的支持，又是锻炼自身专业人才的好时机，为明年各公司自主开展的自我评价打根底。 第三，突出重点，保证质量。评价工作不能一味地追求大而全，要突出重点，将有限的时间和精力投入到高风险领域、关键流程和关键环节的评价中，着力解决突出问题，保证评价质量。集团公司在制订方案时，要与德勤咨询团队考虑定性与定量因素，兼顾风险与业务代表性，科学地选择重点测试单位和流程范围，确保评价工作有的放矢、卓有成效。 第四，加强学习，锻炼队伍。内部控制评价是一项全新的工作，集团聘请了德勤咨询团队辅导我们开展前两年的内部控制评价，两年后需要我们独立自主地完成年度评价。首先，各级公司必须着眼未来，重视专业人才的储藏与培养;其次，内部控制方面的骨干人员要加强学习，注重掌握专业的方法论，学为己用，积累工程管理经验，迅速成长为本单位内部控制评价工作的排头兵;再次，在与德勤咨询团队合作开展工程期间，要善于思考和总结，形成一套适合集团自身特点的、标准严谨的操作标准。我相信，在既有专业队伍，又有具体操作标准的条件下，两年后我们自主
